王石及萬(wàn)科管理層希望，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組，保持萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持領(lǐng)先同業(yè)10%~20%的距離。而郁亮也認(rèn)為，上一代職業(yè)經(jīng)理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統(tǒng)與市場(chǎng)的夾縫中生存的；而新一代只需面對(duì)整體上的市場(chǎng)環(huán)境。由于受過(guò)嚴(yán)格的商業(yè)訓(xùn)練，新一代可以把公司做得更精細(xì)，取得更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

萬(wàn)科管理層的一位核心人物表示，新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)，到工程管理，營(yíng)銷的全過(guò)程；運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排，運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及黨務(wù)工作。

另外董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和研究工作。

萬(wàn)科專門(mén)成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部?jī)蓚€(gè)新部門(mén)?！皳?jù)我所知，這兩個(gè)部門(mén)在國(guó)內(nèi)任何一家地產(chǎn)企業(yè)都沒(méi)有?！比f(wàn)科的核心人物曾公開(kāi)對(duì)媒體介紹說(shuō)。具體來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科要學(xué)習(xí)國(guó)外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。

王石的接棒人郁亮認(rèn)為，如果說(shuō)手工作業(yè)的生產(chǎn)方式在以前國(guó)內(nèi)地產(chǎn)市場(chǎng)的規(guī)模下還能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，但在未來(lái)，中國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模將大大擴(kuò)張，公司生產(chǎn)規(guī)模要更快地增長(zhǎng)，工廠化的生產(chǎn)方式才能使公司具有這樣的增長(zhǎng)能力。

據(jù)透露，萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)住宅的4個(gè)版本已經(jīng)成型，已經(jīng)有十幾個(gè)部品實(shí)現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過(guò)了60項(xiàng)。

另外，憑借資金集約化的管理模式，萬(wàn)科有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資本運(yùn)營(yíng)效率和效益。正因?yàn)橛辛舜朔N基礎(chǔ)，萬(wàn)科相繼成為中、農(nóng)、工、建四大國(guó)有商業(yè)銀行總行級(jí)的重點(diǎn)客戶，其集團(tuán)集約化的資金管理模式更是被各總行高度認(rèn)同。萬(wàn)科內(nèi)部資料顯示，在房地產(chǎn)信貸規(guī)模收縮的2004年，萬(wàn)科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。

至于監(jiān)控線，則主要是指萬(wàn)科的審計(jì)法務(wù)部。萬(wàn)科的相關(guān)資料顯示，監(jiān)控部門(mén)的職責(zé)不僅是風(fēng)險(xiǎn)控制，更要把自己的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤(pán)。用萬(wàn)科人自己的話說(shuō)：“找出問(wèn)題，項(xiàng)目公司該改進(jìn)的改進(jìn)，該公示的公示。他們挑出的毛病越多，開(kāi)盤(pán)后客戶能挑出的毛病就越少?！奔词勾嬖诘膯?wèn)題是在萬(wàn)科的項(xiàng)目范圍之外，萬(wàn)科也會(huì)及時(shí)向客戶們提前預(yù)示。

除了如上的一些所謂顛覆，萬(wàn)科進(jìn)行的另一項(xiàng)舉動(dòng)可以說(shuō)是對(duì)“顛覆”一詞的有力佐證了。這一項(xiàng)舉動(dòng)就是被業(yè)界稱為的“打破‘集權(quán)管理模式’”。

所謂的“集權(quán)管理模式”被認(rèn)為在萬(wàn)科堅(jiān)持了10余年，1994年，萬(wàn)科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。

不過(guò)，王石及管理層的這種做法也經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑：十年集權(quán)，固然保證了萬(wàn)科很多重大決策的順利實(shí)施，可是不是也錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)？損失了很多效率？萬(wàn)科是不是本來(lái)可以增長(zhǎng)得更快？

對(duì)此，萬(wàn)科的管理層曾有解釋說(shuō)，萬(wàn)科的管理目標(biāo)是“均好策略”，意思是說(shuō)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的“短板”。