施工期間，朱安和格雷格繼續(xù)旅行以宣傳這種木材。當(dāng)實(shí)驗(yàn)工廠接近完工時(shí)，朱安去了華帝公司的人事部，要求雇用三個(gè)員工來經(jīng)營這個(gè)工廠。朱安打算自己親自指導(dǎo)技術(shù)操作，因此他認(rèn)為沒有必要為這個(gè)職位制定一份詳細(xì)的工作說明書。

一周之后，朱安迎來了他的三個(gè)員工。由于華帝公司電子部工作量減少了，填補(bǔ)這些職位的員工就干起了體力活以避免被解雇。一個(gè)是采購代理，剩下兩個(gè)是電子技術(shù)員。在開始工作的那天，朱安走訪了工廠，并給了他們一整天的指導(dǎo)才離開去打銷售電話。沒有任命正式的領(lǐng)導(dǎo)，而這三個(gè)員工很少了解其中涉及的化學(xué)過程，只是被教導(dǎo)要“使用常識和智慧”。

在運(yùn)轉(zhuǎn)上路一個(gè)月之后，一家主要的弓箭生產(chǎn)商下了一筆7萬個(gè)弓把手的訂單，要求及時(shí)支付以便在即將到來的狩獵季節(jié)銷售。能做成這筆生意那就太好了！朱安知道如果他們能接下這筆訂單，工廠第一年就肯定有錢賺。一收到產(chǎn)品規(guī)格書，朱安就說服格雷格簽下合同，他聲稱如果他們不干的話，他們付出的辛苦就白費(fèi)了。隨后，一個(gè)保障按時(shí)完成訂單的應(yīng)急項(xiàng)目在工廠建立了起來。

一個(gè)月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一個(gè)高級工程師利比·亞當(dāng)斯（Libby Adams）去進(jìn)行因匆忙完成訂單而取消了的性能試驗(yàn)。利比檢查了一些實(shí)驗(yàn)把手，發(fā)現(xiàn)了在不同壓力點(diǎn)上的細(xì)微裂痕，而這在初步實(shí)驗(yàn)中是沒有出現(xiàn)的。她立即前往朱安的辦公室通知他這個(gè)問題，并且發(fā)現(xiàn)朱安和格雷格正坐在那里看一份來自那個(gè)弓箭公司的電報(bào)。電報(bào)上說，由于把手上有細(xì)微裂痕，一些零售商已經(jīng)退回了弓箭，而這家弓箭公司正在為其在把手上的全部損失尋找一個(gè)解決辦法。

華帝公司支付了賠償款，并隨后取消了木材項(xiàng)目。

問題

1 什么引起了木材項(xiàng)目的失??？

2 是否有更有效的戰(zhàn)略來幫助朱安和格雷格確保項(xiàng)目的成功？

3 在戰(zhàn)略管理過程的哪個(gè)階段出現(xiàn)了問題？

4 為防止這種情況再次發(fā)生，可以提出什么一般性的意見？

資料來源：From Patricia Buhler， “Managing in the 90s，” Supervision， May 1997 Reprinted by permission of National Research Burea.

因此，目標(biāo)設(shè)立的過程需要組織不同層級的參與與合作，這種合作的努力會(huì)產(chǎn)生有益的結(jié)果。首先，每個(gè)層級的人們都更為理解組織目標(biāo)。他們對組織的目標(biāo)理解得更深，對自己在組織中的作用也就理解得更好。其次，每個(gè)人的目標(biāo)都是由個(gè)人和上級聯(lián)合制定的，他們之間存在著來回的協(xié)商會(huì)談。完成自我制定的目標(biāo)會(huì)加強(qiáng)個(gè)人激勵(lì)，因而提升個(gè)人工作績效。我們在第十一章將會(huì)對MBO做進(jìn)一步的深入探討。

政策

為了在目標(biāo)設(shè)立過程中獲得幫助，管理者可以在某種程度上依靠組織發(fā)展出來的政策和程序。政策是約束或指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、具有概括性和普遍性的行動(dòng)綱要。政策并沒有準(zhǔn)確告訴組織成員做什么，但是政策確立了一條成員必須在此范圍內(nèi)活動(dòng)的約束線。舉例來說，“必須在10天內(nèi)以書面形式回復(fù)顧客的書面投訴”這一政策并沒有告訴管理者要如何準(zhǔn)確地回復(fù)，但是它的確說明了必須在10天內(nèi)以書面形式做出回復(fù)。政策在群體成員之間形成了一種共同的理解，這使得每個(gè)成員對其他成員的行為更有預(yù)期性。