它們下一步很可能就會向聯(lián)邦型的管理結(jié)構(gòu)過渡，即當(dāng)兩個公司保持自身的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營自主權(quán)時，要有一個中心權(quán)力機(jī)構(gòu)為兩個公司做出重要決策（調(diào)整新的產(chǎn)品發(fā)布、更多的分享部分、更多的汽車零件的交叉配置等等）。當(dāng)聯(lián)邦允許雙方建立足夠的聯(lián)系和對于共同目標(biāo)的意識時，那么建立完整的共生型整合的時機(jī)就成熟了。借此，雷諾和日產(chǎn)將會結(jié)束作為獨(dú)立組織的存在，而是作為一個純粹的品牌存在。

這個聽起來比較合理的假設(shè)的情節(jié)表明，領(lǐng)導(dǎo)者可以將身份特征整合作為一個長期過程來理解，并且可以通過選擇這四種整合模型來實現(xiàn)理論上的協(xié)調(diào)作用和組織現(xiàn)實中切實可行的動態(tài)平衡，這可以使他們獲益。法航/荷航董事長兼行政總裁讓西瑞爾?斯皮內(nèi)塔這樣對這種過程進(jìn)行了說明［11］：我們?nèi)匀粫蚋玫恼线~進(jìn)嗎？如果能夠創(chuàng)造更多的價值的話，我們將不排除會這樣做。集團(tuán)未來的組織形式將依賴于價值創(chuàng)造，而不是事先定好的方案。我們已經(jīng)創(chuàng)建了大約十個專責(zé)小組（貨運(yùn)部、客運(yùn)部、地區(qū)辦公室、維修部、信息技術(shù)部等），用以尋求合作的機(jī)會。為了推進(jìn)我們的聯(lián)盟，我們經(jīng)過三年的努力已經(jīng)建立了一個戰(zhàn)略管理委員會，它由8個成員組成，4個來自法國航空公司，4個來自荷蘭航空公司，其中法國航空公司的主席有主要發(fā)言權(quán)。現(xiàn)在這個制度運(yùn)作得很好。我們將會看到自己向著一個更優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)發(fā)。

注釋

［1］Financial Times，Lex Gloumn，July 29，2005

［2］Business Week，September 29，2003：“Stalled：Was the Daimler Chrysler Merger a Mistake  Many Say Yes—and Call for Schrempp s Head ”

［3］Financial Times，October 30，2000：“The Schrempp Gambit—The Chairman of DaimlerChrysler Offers a Passionate Defence ”

［4］DaimlerChrysler company annual report，2004

［5］The phrase was used by Schrempp in an interview with the Financial Times，October 30，2000

［6］Business Week，September 29，2003：“Stalled：Was the Daimler Chrysler Merger a Mistake  Many Say Yes—and Call for Schrempp s Head ”

［7］La Tribune，March 22，2005

［8］在與法國航空公司聯(lián)合之前，荷蘭航空公司自1993年起就一直忙著與美國西北航空公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。但這次聯(lián)盟是很艱難的，原因在于美國西北航空公司和荷蘭航空公司之間存在很深的分歧。

［9］根據(jù)公司2005年11月的公告來看，法航/荷航得到了航空業(yè)中最高的營業(yè)額（2004—2005年度共190 8億歐元），同時在歐洲運(yùn)輸商中占據(jù)了最大的市場份額，并且在客運(yùn)方面排名世界第三。

［10］Johnson & Johnson corporate Web site，March 10，2006

［11］La Tribune，March 22，2005