舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，當(dāng)微軟買下一個(gè)小科技公司時(shí)，這個(gè)公司的創(chuàng)始人、員工、投資者和消費(fèi)者可能都會(huì)被吸引，認(rèn)為這次兼并是一件好事，將會(huì)很高興地將小的、不知名的公司身份特征換成更具吸引力和威望的微軟的身份特征。成為微軟公司的員工對(duì)大多數(shù)被兼并企業(yè)的人們來(lái)講，十有八九都會(huì)從心理上和經(jīng)濟(jì)上覺(jué)得是有吸引力的，因此他們不會(huì)為了失去的公司身份特征而感到傷心。通用電氣始終堅(jiān)持一套殖民型的整合措施。當(dāng)通用電氣買下一家公司時(shí)，不管在全球的哪個(gè)地方，它都會(huì)換下該公司的身份特征，換上自己的身份特征。這個(gè)過(guò)程在某種程度上是由于通用電氣與被兼并公司之間存在很大的不對(duì)稱。通用電氣身份特征相對(duì)于任何它所兼并的單個(gè)公司而言都更強(qiáng)勢(shì)、有效和顯著。

對(duì)于那些購(gòu)買方與被兼并方并沒(méi)有明顯不對(duì)稱的情形，或者當(dāng)這種不對(duì)稱有利于后者的時(shí)候，殖民型整合便是缺乏效率的。當(dāng)新的母公司和它的兼并對(duì)象無(wú)論是規(guī)模、盈利能力還是聲望都旗鼓相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，被兼并公司的成員和投資者就會(huì)認(rèn)為他們自己公司的身份特征要比新公司的身份特征更有價(jià)值。當(dāng)被兼并的公司認(rèn)為新公司在某些重要方面缺乏效率時(shí)，反對(duì)新公司的力量就會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。比如說(shuō)，被兼并公司的員工或消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為新公司盡管規(guī)模很大，但是缺乏創(chuàng)新精神，新公司的身份特征就會(huì)缺乏吸引力或社會(huì)價(jià)值。這種情況經(jīng)常發(fā)生在跨境兼并的時(shí)候。舉個(gè)例子來(lái)講，歐洲和日本的公司一直很難整合它們兼并的美國(guó)子公司，因?yàn)槊绹?guó)的管理者認(rèn)為來(lái)自歐洲和日本的“所有者”的管理能力和經(jīng)營(yíng)效率并不是很高，因此他們會(huì)對(duì)將他們的公司身份特征融合到一個(gè)外國(guó)背景的企業(yè)當(dāng)中感到憤怒。

同盟型整合

同盟型整合是與殖民型整合相對(duì)立的類型。在這里，合并的公司允許保留它們的歷史身份特征并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個(gè)別有限的地方需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致時(shí)才采用，用來(lái)維持最低水平的內(nèi)部協(xié)調(diào)。

雷諾與日產(chǎn)以及法航與荷航的聯(lián)合就是關(guān)于同盟型整合方式的很好例證。充分的并購(gòu)要求最大化協(xié)調(diào)性，和追求充分的并購(gòu)不同，雷諾汽車集團(tuán)想尋找一種侵略性最低的方法來(lái)合并日產(chǎn)集團(tuán)。雷諾汽車集團(tuán)派了一小隊(duì)法國(guó)高管和專家到日本幫助卡洛斯?戈恩來(lái)挽救日產(chǎn)集團(tuán)。為了在采購(gòu)區(qū)域上達(dá)成一致，雷諾和日產(chǎn)集團(tuán)在荷蘭依照荷蘭法律建立了一個(gè)共同所有的采購(gòu)公司。為了鼓勵(lì)雷諾和日產(chǎn)雙方的新產(chǎn)品管理者和工程師使用共同的工具和平臺(tái)，又成立了特別任務(wù)小組。如果日產(chǎn)公司被殖民化，那么雷諾公司2004年創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄的利潤(rùn)將不會(huì)出現(xiàn)，由法國(guó)雷諾公司前總裁兼CEO路易斯?施魏策爾（Louis Schweitzer）以及戈恩領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施的這種整合方式被證明是非常成功的。