湯姆·亞歷山大又是如何創(chuàng)造無(wú)可避免的經(jīng)歷的呢？他靜靜地站在房子的中央。員工們可以看到他，可以聽(tīng)到他站在那兒時(shí)周?chē)撵o寂，甚至能感覺(jué)到打印機(jī)的堅(jiān)固。

在鴉雀無(wú)聲的環(huán)境中站立良久后，工程師們明白了。通過(guò)這個(gè)辦法，湯姆突破了第一道障礙從而使員工們看到了變革的需要。瘋狂，你們會(huì)這么說(shuō)。但是結(jié)果更瘋狂。惠普立即在這個(gè)工程上投入10多億美元(其中1億2 500萬(wàn)美元用于研發(fā)，9億用于生產(chǎn)，2億用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo))。取得的結(jié)果令人嘆為觀止。2002年新的生產(chǎn)線建成后，惠普就增加了20個(gè)點(diǎn)的市場(chǎng)份額。而到了當(dāng)年的第四季度，惠普的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)12%后達(dá)到56億美元，利潤(rùn)額更是增長(zhǎng)了將近15%。

讓我們?cè)倏匆粋€(gè)極具啟發(fā)性的例子。20世紀(jì)90年代，在擁有世界最大市場(chǎng)的美國(guó)，增長(zhǎng)最快同時(shí)盈利也最多的交通工具就是全型卡車(chē)和SUV(運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē))。豐田美國(guó)公司的高管們觀察到了這一點(diǎn)，希望能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在8缸引擎的全型卡車(chē)上大展身手。但日本總部的高管們卻并不認(rèn)可這樣的機(jī)會(huì)。他們認(rèn)為買(mǎi)這些卡車(chē)的顧客一般為建筑工人、大牧場(chǎng)主、大農(nóng)場(chǎng)主--而不是豐田公司的傳統(tǒng)顧客，而豐田的客戶群主要是中產(chǎn)階級(jí)。無(wú)論是使用PPT陳述還是Excel數(shù)據(jù)表格，都無(wú)法幫助日本的高管們看到變革的需要。那么美國(guó)的豐田高管們又是如何突破這個(gè)頑固的思維障礙的呢？

答案源于美國(guó)的橄欖球比賽。為了顯示對(duì)比，他們把日本總部的高管們帶去看達(dá)拉斯牛仔隊(duì)的橄欖球比賽。任何看過(guò)美國(guó)大學(xué)聯(lián)賽或?qū)I(yè)橄欖球賽的人都知道，比賽前的兩三個(gè)小時(shí)會(huì)舉行什么活動(dòng)：球迷場(chǎng)外野餐會(huì)。