這個模式之所以很難看清，主要有兩個原因。首先，這個過程很緩慢。如果這些都在一個月內(nèi)發(fā)生，整個組織和行業(yè)就會緊急動員起來，阻止情況惡化。但是，目標是被逐漸侵蝕的，增長是緩慢降低的，這些都在不知不覺中發(fā)生了。這個模式就是第2章討論學(xué)習(xí)障礙問題中提到的煮蛙綜合征。青蛙對安全水溫的標準，隨著情況的惡化，被持續(xù)地侵蝕，直到它應(yīng)對水溫不斷升高危險的能力完全喪失。

其次，處在這種這種綜合征中的經(jīng)理人，有很多問題需要他們花費精力處理-而他們又沒有能力看清更大的模式和格局。系統(tǒng)思考的藝術(shù)就在于看清不斷（戲劇性）增加的復(fù)雜模式和微妙結(jié)構(gòu)，如神奇科技公司的例子，同時還要面對實際管理工作都必須處理的細節(jié)、壓力和矛盾問題。實際上，把握作為管理修煉的系統(tǒng)思考的實質(zhì)，就是看到模式結(jié)構(gòu)，而不只是看到各類個別的事件和各種個別的影響力，并對其作出應(yīng)急反應(yīng)。然而，很少有人接受過觀察細節(jié)復(fù)雜性和動態(tài)復(fù)雜性的訓(xùn)練。今天有多少CEO能站出來講15分鐘，用有說服力的推理來解釋某個重要問題的系統(tǒng)起因，以及處理這個問題的高杠桿效益和低杠桿效益策略呢？

我們都知道那個不能“只見樹木，不見森林”的寓言。不幸的是，我們大多數(shù)人在往后“退一步站”的時候，仍然只看到許多個別的樹木。而且，我們還會挑出一兩棵我們認為最看好的樹，然后就全神貫注在它們身上，為它們而傾注全部的變革努力。

系統(tǒng)思考的藝術(shù)實際上還在于看清細節(jié)復(fù)雜性背后的、能生發(fā)變化和產(chǎn)生變革的結(jié)構(gòu)模式。系統(tǒng)思考不是忽視細節(jié)復(fù)雜性，而是將復(fù)雜的細節(jié)組織起來，使它變成一種連貫的經(jīng)歷和故事，使它揭示問題的起因和持久解決問題的方法。像神奇科技公司這樣的技術(shù)型企業(yè)，把握實際情況就要從理解以下細節(jié)入手：