|第7章|

是自我局限，還是自我持續(xù)地增長(zhǎng)

人們很難去和杠桿作用的原理唱反調(diào)。但是對(duì)于大多數(shù)處于系統(tǒng)中的人來(lái)說(shuō)，實(shí)際的系統(tǒng)杠桿作用都不是清晰可見(jiàn)的。因此，我們習(xí)慣的非系統(tǒng)思考方式，總是讓我們注重低杠桿效益的變革。由于我們看不見(jiàn)自己行為背后的結(jié)構(gòu)模式，于是就把注意力放到問(wèn)題最緊迫和集中的地方，企圖去修補(bǔ)或減輕癥狀。但這類方法最多只能帶來(lái)短期改善，長(zhǎng)期來(lái)看，情況往往更糟。前面提到的增長(zhǎng)極限和轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)等系統(tǒng)基本模式的用處，就是幫助大家，特別在實(shí)際業(yè)務(wù)的壓力和矛盾中，看清行為背后的結(jié)構(gòu)模式，找出杠桿作用點(diǎn)。

下面的例子是我們反復(fù)看到的真實(shí)故事，實(shí)際上這是從好幾個(gè)特定的案例中提煉出來(lái)，把反復(fù)出現(xiàn)的同一類經(jīng)歷拼接起來(lái)形成的。1

當(dāng)我們制造自己的“市場(chǎng)局限”時(shí)

20世紀(jì)80年代中期，一家獨(dú)特的高科技電子產(chǎn)品公司成立了。公司生產(chǎn)一種新型的高端電腦。得益于專業(yè)工程技能和獨(dú)特的技術(shù)，這家名為“神奇科技”（WonderTech）的公司實(shí)際上控制了這一縫隙市場(chǎng)領(lǐng)域。不僅市場(chǎng)對(duì)這家公司的產(chǎn)品的需求很大，而且還有足夠多的投資者來(lái)保證這家公司的資金充足。

然而，這家公司的開(kāi)門紅業(yè)績(jī)卻成了曇花一現(xiàn)。公司頭三年發(fā)展得如火如荼，但這種情況并沒(méi)能持續(xù)下去，業(yè)績(jī)逐年下滑，最終公司遭遇破產(chǎn)。

神奇科技公司的最終命運(yùn)，是開(kāi)始時(shí)所有人根本無(wú)法想象的，因?yàn)樽畛醢l(fā)展時(shí)期它的業(yè)務(wù)每年都翻番。第二年中期公司的銷售很旺盛，訂單積壓越來(lái)越多。甚至在公司不斷增加生產(chǎn)能力的情況下（建更多的工廠，增加倒班工作的班次，添加更先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備），還是不能滿足不斷增長(zhǎng)的需求。這導(dǎo)致發(fā)貨時(shí)間出現(xiàn)一些延遲。公司開(kāi)始的承諾是8星期到貨，延遲出現(xiàn)之后，也曾想努力回到這個(gè)承諾標(biāo)準(zhǔn)上。但是公司的高管層卻以一種高傲的語(yǔ)氣告訴投資者：“我們的電腦如此優(yōu)秀，一些顧客愿意等上14周。我們知道這個(gè)延遲是個(gè)問(wèn)題，也正在設(shè)法解決，但不管怎樣延遲，他們還是很高興能收到我們的電腦，而且收到貨時(shí)還是非常喜歡的?！?/p>

高管層也知道必須擴(kuò)大產(chǎn)能。經(jīng)過(guò)6個(gè)月的研究，在工廠從一班工作制變?yōu)閮砂嗟构ぷ髦?，他們又決定舉債建設(shè)新廠。為了確保增長(zhǎng)勢(shì)頭，他們把收入的大部分都直接投入到市場(chǎng)促銷工作之中。由于公司只通過(guò)直銷團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷產(chǎn)品，這就意味著要雇用和培訓(xùn)更多的營(yíng)銷人員。公司到了第三年，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)人數(shù)翻了一番。