臨界數(shù)量

在商場上，過于放松的心態(tài)是危險的-你以為自己逃出了叢林，現(xiàn)在終于安全了，其實依然危機(jī)四伏。我這里說的不僅僅是剛剛開始創(chuàng)業(yè)的公司，我指的是各種規(guī)模的企業(yè)，在它們的任何發(fā)展階段都存在這種可能。因為在業(yè)務(wù)過程中經(jīng)常會發(fā)生結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變，有可能是好的改變，也有可能是壞的改變。對于我來說，生意是一個活的東西，活的東西就會變，人會變，樹也會變，生意也一樣會變。改變可能來自于客戶需求的變化，或客戶類型的變化，或出現(xiàn)了新的競爭對手。變化的原因可能有無數(shù)種，但是當(dāng)變化發(fā)生時，你可能一開始并沒有察覺到，這些變化往往是隱藏在冰山深處，如果發(fā)生了不利的變化，而你又沒有及時察覺，那么你就有可能被它摧毀。

我讓博比和海琳開始跟蹤檢查他們的報表數(shù)據(jù)時，就已經(jīng)考慮到了這一點(diǎn)。我關(guān)心的不只是他們眼下的生存，我還希望他們能在一開始就觀察到業(yè)務(wù)的變化，這樣他們就會理解今后將面臨的諸多改變。當(dāng)然，我還有另一個目的，畢竟我們知道他們不可能永遠(yuǎn)處于創(chuàng)業(yè)階段，我們都想知道創(chuàng)業(yè)階段在何時結(jié)束，他們將在什么時候迎來我所說的“臨界點(diǎn)”。

任何成功的創(chuàng)業(yè)早晚都要面對一個特別的門檻，這取決于業(yè)務(wù)中的某些要素什么時候達(dá)到相應(yīng)的水平。這些要素可能是客戶群的大小，可能是活躍賬戶的數(shù)額。人們可能面臨不下10種類型的臨界點(diǎn)，但是不論有多少種臨界點(diǎn)，都能用相同的業(yè)務(wù)術(shù)語來表示：能夠自我更新的平衡的現(xiàn)金流。我說的平衡不是建立在損益表基礎(chǔ)上的收支平衡，我指的是業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度時，每個月自動產(chǎn)生的現(xiàn)金流足以維持業(yè)務(wù)的延續(xù)和發(fā)展，而無須向外尋求新的投資。

在所有的創(chuàng)業(yè)冒險中，這是一個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在臨界點(diǎn)到來之前，那些羽翼未豐的創(chuàng)業(yè)公司還得靠外部資金來維持生存。就像胎兒靠臍帶來提供養(yǎng)分。在臨界點(diǎn)過后，你的下一個目標(biāo)就不再是判斷業(yè)務(wù)的可行性，而是把業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，使之達(dá)到自給自足的水平。在這個時期，我們面臨的挑戰(zhàn)是如何在臨界點(diǎn)到來時做出正確的判斷。

在本例中，我們把博比和海琳業(yè)務(wù)的臨界點(diǎn)定義為他們的客戶基礎(chǔ)的改變-尤指他們的?？蛿?shù)量。通常我們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過一段時期的合作后，客戶會產(chǎn)生忠誠感，基本上都是自發(fā)地再次下單。有的客戶可能需要通過傳真或電話的催促，才會再次下單，這種客戶也被歸類為?？?。相應(yīng)地，一旦博比和海琳有了足夠廣泛的客戶基礎(chǔ)，他們會發(fā)現(xiàn)自己終于實現(xiàn)了能保證收支平衡的銷售業(yè)績。問題是這個客戶基礎(chǔ)到底得有多廣泛，才能滿足他們的需要呢？其實，只要你把握了常客的大致購買頻率，就能根據(jù)客戶數(shù)量來推斷銷售量了。也就是說，可以根據(jù)目前的客戶規(guī)模來預(yù)估一年時間內(nèi)的大致銷量-比如說，可以預(yù)估明年的銷售額。你不可能做到把每個月的銷量都預(yù)測出來，每個月的銷量都是不同的，但是旺季和淡季的銷量差距可以互相抵消，算出一個平均值來。我們現(xiàn)在掌握了博比和海琳的毛利潤、費(fèi)用、壞賬率、回款賬期和付款賬期后，就可以對銷售生成的現(xiàn)金流做出預(yù)測了。