需要考察的第一個(gè)因素是某個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門，或企業(yè)還有多少尚未開發(fā)的潛能，能夠在當(dāng)前市場進(jìn)行擴(kuò)張并創(chuàng)造利潤。例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發(fā)展，幾乎讓人們忘記了大多數(shù)企業(yè)仍然依賴于傳統(tǒng)媒介（例如平面媒體和電視）來進(jìn)行廣告宣傳，而且，大多數(shù)小企業(yè)完全不做廣告。隨著谷歌繼續(xù)改善其產(chǎn)品和服務(wù)，越來越多的企業(yè)開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長的良好機(jī)遇。

另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續(xù)增長空間？該品牌已經(jīng)滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的激烈競爭，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌來推動(dòng)公司未來的發(fā)展。

以下四項(xiàng)具體的分析將有助于你確定，當(dāng)前的某項(xiàng)業(yè)務(wù)還有多少尚未開發(fā)的潛能：

1. 提高市場定位的潛能。本次分析力圖了解還有多大的空間能改善當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)，以吸引當(dāng)前或更加挑剔的消費(fèi)者。企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了潛在市場總額多大的份額？打入市場其他領(lǐng)域的難度有多大？提高市場定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。

2. 在S形曲線上的位置。如果你將某項(xiàng)技術(shù)的長期發(fā)展軌跡繪成一張圖表，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說，在穩(wěn)定但是緩慢的提升過后，科學(xué)家在某個(gè)階段突然找到了如何迅速提高這種技術(shù)性能的方法，但此后他們會(huì)遭遇某個(gè)技術(shù)瓶頸，技術(shù)提升的速度會(huì)再次放緩。當(dāng)前業(yè)務(wù)在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資才能實(shí)現(xiàn)改善技術(shù)性能的預(yù)期目標(biāo)，從而將提高市場定位的潛能變成現(xiàn)實(shí)。

3. 競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略有助于確定企業(yè)在何種程度上占據(jù)了有利的市場地位，從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機(jī)遇。當(dāng)然，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為競爭優(yōu)勢將會(huì)一直延續(xù)，而且，很重要一點(diǎn)就是要了解誰將在下一個(gè)階段擁有競爭優(yōu)勢。

4. 新出現(xiàn)的顛覆者。在當(dāng)前市場上成功站穩(wěn)腳跟的顛覆式企業(yè)（指采取了裂變式發(fā)展戰(zhàn)略的公司）越多，主流企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利性增長的難度就越大。特別需要關(guān)注的是那些有意識(shí)地以犧牲性能來換取更低價(jià)格的企業(yè)。我與哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森合著的《創(chuàng)新者的修煉》（Seeing What’s Next，2004年）一書，詳細(xì)闡述了如何判斷潛在的顛覆者是否已經(jīng)在市場站穩(wěn)了腳跟，以及他們是否已經(jīng)找到了推動(dòng)破壞式增長的良好機(jī)遇的多種分析方法。

總而言之，當(dāng)市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)仍具備維持競爭優(yōu)勢的資源、市場相對(duì)而言還缺乏準(zhǔn)備改變行業(yè)面貌并吞噬產(chǎn)業(yè)利潤的顛覆者時(shí)，這表明市場還有很大的潛能尚待開發(fā)。