一些企業(yè)會或明或暗地根據(jù)第一年的收入來確定項目的優(yōu)先發(fā)展順序。從本質(zhì)上說，這種方法也的確有助于企業(yè)管理者找到“我最大的理念是什么？”這一問題的答案。當(dāng)然，第一年的收入是很重要，但這不是唯一值得關(guān)注的因素。

強化這一觀念的一個好方法就是，詢問企業(yè)管理人員他們更傾向于以下哪項創(chuàng)新：

創(chuàng)新項目A：這一創(chuàng)新項目的進(jìn)展如同子彈出膛，實施第一年的銷售額便超過了2 000萬美元。明確的價值主張、合理的市場定位和強大的分銷網(wǎng)絡(luò)推動創(chuàng)新的市場化運作大獲成功。

創(chuàng)新項目B：該項創(chuàng)新的第一年收入僅為22萬美元。這項創(chuàng)新有尖端的技術(shù)，但尚未得到消費者的認(rèn)可，營銷模式也尚不確定。

答案很明顯，不是嗎？創(chuàng)新項目A無疑將贏得更多的認(rèn)可。

現(xiàn)在讓我來提供更多的信息，創(chuàng)新項目A就是香草可樂。這個創(chuàng)新項目實際上是通過吞噬可口可樂公司的其他產(chǎn)品，才實現(xiàn)生產(chǎn)線的擴張的。在香草可樂推出3年后，慘淡的市場銷量迫使可口可樂公司將香草可樂撤出了市場。

創(chuàng)新項目B就是谷歌。在谷歌發(fā)展初期，它有技術(shù)，但沒有其他很多東西。在經(jīng)過幾次重復(fù)的嘗試后，谷歌推出了定位于廣告的商業(yè)模式，從而創(chuàng)造了當(dāng)代最為成功的一個商業(yè)神話。

香草可樂取得了非凡的成就，但谷歌卻是一生中只有一次的機遇。問題的關(guān)鍵在于許多卓越的成長型企業(yè)在起步階段規(guī)模都很小，需要幾年的時間才能呈幾何式發(fā)展。我們選取了我們可以獲得完整數(shù)據(jù)（可追溯到第一筆收入）的22家公司，來闡述22種不同的裂變式商業(yè)模式。這22家公司包括當(dāng)代最為成功的一些成長型商業(yè)公司，例如谷歌、Salesforce.com和奈飛公司。我們選取的數(shù)據(jù)組合第一年的平均收入是多少呢？不到1 500萬美元。但在一年后，這些企業(yè)開始呈爆炸式發(fā)展，第四年的平均收入超過2億美元；到第六年，平均收入已達(dá)7.5億美元（見圖2-1）。第一年就實現(xiàn)了超高收入的企業(yè)會扼殺這些理念，從而錯失創(chuàng)造數(shù)百億美元價值的機遇。

圖2　1 破壞性創(chuàng)新企業(yè)的年收入

注：抽樣調(diào)查選取的是相關(guān)數(shù)據(jù)能追溯到第一年收入的22家公司，表中的數(shù)據(jù)并未按通貨膨脹率進(jìn)行調(diào)整。年度抽樣調(diào)查代表某個特定年份總體選取的公司數(shù)量。

資料來源：湯姆森金融公司、Compustat、創(chuàng)新視點分析

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯就曾這樣評價這一挑戰(zhàn)：

我為我們的高級團隊感到自豪，因為在我們的團隊里沒有人會說：“天哪，我們?yōu)槭裁匆リP(guān)注這個項目？它也許會發(fā)展得很快，但它只能產(chǎn)生500萬美元的收入?！比绻阆Ｍ嘤鲂碌膮⑻齑髽?，那你就必須先要去播撒小小的種子，然后看著他們成長為小樹苗。我們確實做了什么，而且我們確實是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來培育這些種子，我認(rèn)為這才是非常重要的事情。如果小樹苗能夠茁壯成長，如果它們最后取得了成功，那么它們就一定能夠成長為具有一定規(guī)模的業(yè)務(wù)，這里的“具有一定規(guī)?！敝傅氖窍鄬τ趤嗰R遜整體規(guī)模的規(guī)模。