管理基礎(chǔ)的建設(shè)與完善不是一朝一夕的事情，特別是軟基礎(chǔ)的建設(shè)需要更長的周期和不懈的努力，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的重視，在建設(shè)內(nèi)部控制的同時，強化自己的管理基礎(chǔ)，并隨著內(nèi)部控制的演進與完善，逐步完善自己的管理基礎(chǔ)，使內(nèi)部控制和管理基礎(chǔ)能夠跟上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，有效地支撐企業(yè)的發(fā)展。

六、企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險的關(guān)系

風(fēng)險管理是一個大而寬泛的概念，一般講，所謂風(fēng)險是指可能影響企業(yè)既定目標(biāo)的一切事項，包括企業(yè)的外部交易風(fēng)險和內(nèi)部管理運營的風(fēng)險。如果說收益和風(fēng)險永遠(yuǎn)是對等的話，那么，風(fēng)險管理實際上也就是一個企業(yè)選擇自己收益目標(biāo)和發(fā)展過程的目標(biāo)選擇過程，因為，每個目標(biāo)項下所附帶的風(fēng)險集束是不同的。

企業(yè)的絕大部分風(fēng)險是企業(yè)所選擇的目標(biāo)項下所固有的，因此，一定意義上說，風(fēng)險管理是從目標(biāo)選擇和目標(biāo)設(shè)置開始的。不幸的是，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置和企業(yè)的風(fēng)險管理往往是悖論的，因為，企業(yè)追求的往往是高目標(biāo)，低風(fēng)險，在企業(yè)操作實務(wù)中，這種愿望是很難達(dá)成的。通常意義上講，過于激進的目標(biāo)是企業(yè)最大的風(fēng)險，因為達(dá)成目標(biāo)過程當(dāng)中企業(yè)的管理者往往會應(yīng)用超越常規(guī)的手段，消耗超常規(guī)的資源，從而放大企業(yè)的整體風(fēng)險。當(dāng)目標(biāo)完不成時，也會產(chǎn)生扭曲經(jīng)營數(shù)據(jù)的沖動，埋下風(fēng)險的隱患。

高目標(biāo)和低風(fēng)險是一個矛盾體，企業(yè)在目標(biāo)設(shè)置的過程中要考慮的變量比較多，其中，企業(yè)所處的發(fā)展階段是需要重點考慮的變量之一。在我國國有企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)上，在目標(biāo)設(shè)置時應(yīng)該更多地考慮發(fā)展。對發(fā)展中的企業(yè)來講，最大的風(fēng)險不是目標(biāo)設(shè)置高了企業(yè)達(dá)不到，而是目標(biāo)設(shè)置低了企業(yè)達(dá)到了。企業(yè)在某一階段既要設(shè)置較高的增長目標(biāo)，以充分激勵企業(yè)管理者去發(fā)掘企業(yè)的潛力，更快地趕超國際化企業(yè)，同時，也需要相應(yīng)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制機制以制約企業(yè)家的個人欲望，通暢企業(yè)的內(nèi)部管理，維護企業(yè)資產(chǎn)的安全，保障經(jīng)營結(jié)果報告的準(zhǔn)確、可靠，從而使得國資管理機構(gòu)有效把握全局的發(fā)展。所以，企業(yè)在某一階段對外應(yīng)該設(shè)置較高的競爭目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，對內(nèi)應(yīng)該建設(shè)包括風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險目標(biāo)設(shè)置、風(fēng)險組織、政策程序等框架設(shè)計和制度流程安排，以及風(fēng)險識別、風(fēng)險評價等風(fēng)險評價工具的風(fēng)險管理體系，以合理控制風(fēng)險。

此外，我們認(rèn)為，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是相輔相成、各有側(cè)重的現(xiàn)代管理元素，內(nèi)部控制從規(guī)范企業(yè)向目標(biāo)行進的過程開始，其宗旨應(yīng)該是保障內(nèi)部管理的順暢、運營的效率與效果、運營行為的秩序與規(guī)范、運營結(jié)果報告的真實與準(zhǔn)確。通過內(nèi)部控制企業(yè)得以規(guī)范目標(biāo)選擇過程、提高決策效率、規(guī)范運營行為、保障內(nèi)部管理順暢和資產(chǎn)安全，從而幫助企業(yè)正確選擇目標(biāo)，促進健康、穩(wěn)定的發(fā)展。