冠軍寶貝：貝因美最想賣什么？

也許，所有的企業(yè)都應當經(jīng)常性地詢問自己兩個問題：我們是干什么的？我們在銷售什么？這絕對不是簡單的問題。譬如說，我們肯定不能把麥當勞簡單地歸于銷售漢堡包的快餐企業(yè)。因為，漢堡包不代表麥當勞這家企業(yè)的全部價值。全世界能夠提供漢堡包的快餐企業(yè)很多。它們大多數(shù)利潤微薄或者經(jīng)營虧損，其原因就是它們的價值就是漢堡包的價值。我們也不能把可口可樂簡單地歸于賣飲料的。中國早年有8家生產(chǎn)和銷售可樂的企業(yè)，悉數(shù)被可口可樂和百事可樂兼并了。浙江的娃哈哈集團也生產(chǎn)“非?？蓸贰保驗樗挥挟a(chǎn)品價值，所以十多年時間里，只能夠在中國的中小城市甚至農(nóng)村銷售。在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)回答這兩個問題，只需要說明是什么產(chǎn)品就可以了，產(chǎn)品就是價值。生產(chǎn)燈泡的通用電氣公司，燈泡就是它的價值。因為，很多國家與地區(qū)還缺乏照明。當過剩經(jīng)濟時代到來、燈泡不缺之后，對于消費者而言，照明就不再是燈泡的全部價值。同樣，能夠制造燈泡也不再是一家照明企業(yè)的全部價值。這就是工業(yè)經(jīng)濟王朝走向末日的標志。

我在10年前的講課中，對于麥當勞的價值有過一個通俗的分析，放在如今用于認識競爭對企業(yè)的價值要求依然適用。消費者對麥當勞有很高的品牌忠誠度，絕大多數(shù)人一生中會反復購買。也許，很少有人去想過我們到底從麥當勞購買了哪些東西。其實，我們不妨用以下公式來解釋：全球一致的漢堡包（產(chǎn)品）＋全球一致的微笑（服務）＋全球一致的形象（品牌）＝麥當勞價格。因此，顧客每一次消費麥當勞實際上是購買了三樣東西：產(chǎn)品價值、服務價值、品牌（狹義）價值。這是在其他銷售漢堡包的企業(yè)里難以購買到的。所以，消費者就形成了對麥當勞的忠誠。與此類似的是可口可樂。美國人對可口可樂的依賴，最形象的事例是第二次世界大戰(zhàn)時，軍隊必須把可口可樂作為軍需品提供給他們的戰(zhàn)士。在傳統(tǒng)的商學院教科書中，學者們往往愿意從品牌忠誠度或者馬斯洛需求層次理論的角度來分析和解釋這類現(xiàn)象。但是，我們可能忽略了一個很大的前提條件：那就是這種忠誠，必須是在供應有保障的情況下才會形成的。假如，市場上只有一家企業(yè)可以供應漢堡包，或者只有一家企業(yè)能夠供應瓶裝飲料，無所謂麥當勞也無所謂可口可樂，消費者都只能夠選擇它們。所以，根本是，當供應豐富之后，消費者就有了要求更多價值的自由。

引申出來的問題是，商品供應豐富乃至過剩之后，產(chǎn)品同質(zhì)化就成為必然結(jié)果。在這樣一種狀態(tài)下，企業(yè)自然會通過技術(shù)或者成本努力，形成自己的差異化從而在競爭中占據(jù)主動。但這還僅僅是產(chǎn)品價值層面的創(chuàng)新，是必要的，但同時又是遠遠不夠的。我們需要去創(chuàng)造一種包括但不限于產(chǎn)品價值的企業(yè)價值，去滿足消費者。對于投資人而言，產(chǎn)品優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和財務報表，是他們投資一家企業(yè)要思考的理由。而對于消費者來說，產(chǎn)品價值（功能性）、服務價值（精神性）和企業(yè)價值（安全感），成為他們購買的理由。過剩經(jīng)濟給消費者提供了這種價值要求的空間和自由。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論的局限，在于它依舊以工業(yè)經(jīng)濟思維教導企業(yè)去尋求產(chǎn)品價值的差異化。而大多數(shù)企業(yè)不能夠持續(xù)發(fā)展與保持強大競爭能力的原因，也在于它們還只是具備一種提供產(chǎn)品價值的能力。

在北京東單北大街靠近燈市口地鐵出口的一幢四層大樓，有一個不顯眼的大門和一塊不顯眼的“貝因美嬰童生活館”銘牌。生活館的地下一層是一間1 000多平方米的兒童活動室；地上一層、二層以吃、喝、用、玩為功能劃分，陳列著各類兒童商品；三層專供兒童生日舞會或其他聚會之用，謝宏的女兒安妮在生日舞會時與其他小朋友嬉戲的照片，被噴繪在五彩繽紛的墻壁上；四樓有幾間專為嬰兒撫觸、戲水用的房間，還有幾間大小不一、專為年輕媽媽或準媽媽培訓用的教室，常常會有世界級的兒童教育專家、營養(yǎng)學專家在這里為她們授課。謝宏自己也常常以一個兒童父親的身份，和那些年輕的父母在此交流。我甚至懷疑，嬰童生活館可能是謝宏最喜歡待的地方。因為，在我認識他的近10年中，只有初次見面是在他的辦公室，后來的見面好幾次都在嬰童生活館。生活館采取會員制，不對外營業(yè)。所以，多數(shù)時間館內(nèi)人很少，這給年輕的父母與孩子營造了一個靜謐私享的環(huán)境氛圍。謝宏在生活館與那些年輕父母交流的狀態(tài)，完全不像一家企業(yè)的老板。他頭戴一頂自己格外鐘愛的深色棒球帽，身穿一件至膝蓋的短風衣。不知情的人會以為他也是會員，或者是貝因美請來的兒童教育專家。在一樓、二樓有商品陳列的地方，每一層樓面有一至兩名工作人員。他們更多時候是在為年輕的父母講解各類商品知識，而并不推銷商品。僅僅從生活館獲得的印象出發(fā)，很難有人能判斷出貝因美是一家企業(yè)。人們會很自然聯(lián)想到貝因美應該是一家從事嬰童教育保健的機構(gòu)，甚至有可能是一家公益機構(gòu)。而謝宏本人，熟悉他的人也很難從他的言談舉止中，感覺到他對商業(yè)的熱情。他絕大多數(shù)時間表現(xiàn)出來的，是對兒童問題和哲學問題的興奮。相比貝因美的業(yè)績增長，謝宏的得意也似乎更多地源自于有更多的父母信任了貝因美。被消費者信任是他的成就感。我接觸過貝因美數(shù)十名各個層級的員工，也參觀過貝因美的工廠和辦公樓。如果一定要用一句話去總結(jié)對它的印象，那么我愿意說，這是一家十分理想主義的企業(yè)。它的理想主義近乎到一種狂熱。這種理想到底是什么呢？這使我想到了謝宏在中國國際婦幼嬰童產(chǎn)業(yè)博覽會上說過的那句話：“嬰童強，中國強。”這句話源自梁啟超的名言“少年強，中國強”，足見謝宏的狂熱。