誰都知道，陜西鼓風(fēng)機(jī)廠是一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，憑什么它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中殺出血路，確立了自己的地位并能夠獲得發(fā)展？恐怕只能用一個(gè)詞來解答：責(zé)任感！責(zé)任是使組織保持正確戰(zhàn)略選擇的羅盤

如果你是一位業(yè)余的圍棋愛好者，讓你與一位職業(yè)高手對(duì)弈，那么您認(rèn)為勝算如何？排除了那位高手突然“大腦進(jìn)水”的可能性，您的勝算幾乎為零。為什么？他受過專業(yè)的訓(xùn)練，而這種專業(yè)訓(xùn)練的特征是什么？他可以看透數(shù)十步！他腦中存儲(chǔ)了數(shù)不勝數(shù)的棋譜！就企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展中的系統(tǒng)思維，猶如圍棋高手腦海中的“棋譜”！

但是，戰(zhàn)略思維也并不能確保企業(yè)家和管理者在關(guān)鍵的時(shí)候把握正確的方向，也就是正確的戰(zhàn)略取向。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，一個(gè)企業(yè)會(huì)遇到各種各樣的誘惑，猶如奧德修斯面對(duì)的“海妖歌聲”！一個(gè)企業(yè)還會(huì)遇到種種意想不到的困難和挫折，猶如戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮官面對(duì)突然變化了的環(huán)境！

這個(gè)時(shí)候，幾乎沒有人會(huì)告訴你如何進(jìn)行正確的選擇，即使有人告訴你如何選擇，你可能也難作出正確的選擇！這個(gè)時(shí)候，恐怕再豐富的戰(zhàn)略知識(shí)、再熟練的戰(zhàn)略技巧、再精確的管理方法也幫不上你的忙！

美國(guó)著名軍事家布萊德雷說過，根據(jù)星光而不是過往船只發(fā)出的燈光來確定自己未來的方向。這點(diǎn)星光是什么？就是管理者的責(zé)任感！這個(gè)責(zé)任感才是幫助困境中的人作出正確選擇、保持正確戰(zhàn)略選擇的羅盤！在某個(gè)常春藤盟校的研討班上，時(shí)任通用電氣CEO的杰克·韋爾奇向在場(chǎng)的MBA及其他高校聽眾們提出了一個(gè)假設(shè)的情境。他說，假設(shè)你代表某個(gè)美國(guó)公司到南美某國(guó)家談一筆生意，這對(duì)公司意味著9000萬美元收入。你的談判對(duì)手向你保證沒問題，馬上可以簽合同。但是，最后的一個(gè)細(xì)節(jié)是要在某瑞士銀行賬戶給他存100萬美元。

“你們當(dāng)中有多少人會(huì)去存款？”韋爾奇問道。

大約三分之一的學(xué)生都舉起了手，這情形讓韋爾奇一時(shí)無語。

過了一段尷尬的沉默時(shí)間，他說：“你們沒有學(xué)到應(yīng)該知道的東西！”在韋爾奇看來，關(guān)鍵時(shí)刻放棄或者根本不知道基本的原則是可怕的，它會(huì)讓人們的選擇失去基本的依據(jù)，進(jìn)而喪失自己。

消防隊(duì)員在大火烈焰中的選擇、遇到困境的人們的選擇一再考驗(yàn)著選擇者的原則底線，考驗(yàn)著責(zé)任在人們選擇過程中的地位。

央視曾經(jīng)報(bào)道了這樣一個(gè)事件：在2008年夏天南方的洪水災(zāi)害中，一位鄉(xiāng)村教師在突如其來的山洪中，面對(duì)眼前驚恐的23個(gè)小學(xué)生，沒有半絲猶豫，想盡各種辦法，一個(gè)個(gè)的將他們救到安全地帶，而自己親哥哥的兩個(gè)孩子因得不到及時(shí)的救助而被洪水吞沒！在這種千鈞一發(fā)的危急時(shí)刻，這位教師恐怕無法想到各類英雄人物，也無暇多想，心中的責(zé)任感是其選擇的燈塔！

這樣的故事很多，很值得人們思考：究竟是什么讓他們作出這種忘我的選擇？

實(shí)際上，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，盡管沒有上述如此緊迫的生命抉擇，但是卻不得不面對(duì)可能會(huì)給企業(yè)帶來生死影響的選擇，而這種選擇往往是展示其真實(shí)價(jià)值觀的最佳時(shí)機(jī)。

很多企業(yè)都宣稱“我們只打價(jià)值戰(zhàn)，絕不打價(jià)格戰(zhàn)！”但是究竟有多少企業(yè)能夠真正的遵守這種原則呢？我們的許多汽車廠家，今天你買車時(shí)，它對(duì)你毅然決然地說近期肯定不降價(jià)，次日就大幅度降價(jià)，讓你扼腕不已，你還會(huì)相信它們嗎？你還會(huì)相信這些廠家的承諾嗎？當(dāng)這些廠家的汽車銷量下降的時(shí)候、當(dāng)市場(chǎng)份額開始縮減的時(shí)候，還用找什么其他的原因嗎？不用了，聽聽中國(guó)的古語就夠了：

種瓜得瓜，種豆得豆。1999年，國(guó)內(nèi)的數(shù)十家抽油煙機(jī)廠打起了價(jià)格戰(zhàn)，市場(chǎng)上的抽油煙機(jī)價(jià)格平均降幅達(dá)200元左右，個(gè)別降幅到了原價(jià)的30％，一時(shí)間，油煙機(jī)成了“大白菜”，甚至開始搭著賣！一直以高品質(zhì)、重價(jià)值的新興抽油煙機(jī)企業(yè)方太廚具面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，擺在少帥茅忠群面前的道路基本上是兩條：

一是隨著大家的節(jié)奏降價(jià)，直接參與價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果是銷量起來了，消費(fèi)者的信任下降了，忠誠(chéng)度就會(huì)喪失。消費(fèi)者會(huì)把方太看成與其他品牌同樣的檔次和產(chǎn)品，再也不會(huì)相信方太是個(gè)中高檔的品牌。

二是堅(jiān)持不降價(jià)，結(jié)果是銷量非?？赡茉诙唐趦?nèi)受到影響，直接導(dǎo)致公司的利潤(rùn)額下降；但是會(huì)在消費(fèi)者心目中樹立其堅(jiān)實(shí)的品牌形象，給人以負(fù)責(zé)任的印象，增強(qiáng)顧客的忠誠(chéng)度。

“我們趕緊降價(jià)吧。否則，一臺(tái)都賣不出去！”前線的經(jīng)銷商和促銷員雪片似的電話打來。

經(jīng)過深思熟慮的茅忠群認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)盡管是一種比較有效的競(jìng)爭(zhēng)手段，但對(duì)廠商來說，價(jià)格戰(zhàn)很可能演化為一種飲鴆止渴的短期行為，因?yàn)樗x了市場(chǎng)內(nèi)在的價(jià)值規(guī)律，忽視了技術(shù)、創(chuàng)新要素，特別是忽視了消費(fèi)者的根本利益，其結(jié)果無疑會(huì)損壞市場(chǎng)的健康，直接的結(jié)果就是產(chǎn)品品質(zhì)的下降和服務(wù)水準(zhǔn)的降低，從而直接損害消費(fèi)者的利益，也給整個(gè)行業(yè)造成難以估量的創(chuàng)傷，如當(dāng)年的彩電降價(jià)大戰(zhàn)！

要想不打價(jià)格戰(zhàn)，就必須有創(chuàng)造價(jià)值的良好途徑，否則不僅是死路一條而且是對(duì)消費(fèi)者利益的一種不尊重，如壟斷企業(yè)的價(jià)格壟斷做法！茅忠群說：“我們靠的是服務(wù)、質(zhì)量和技術(shù)！當(dāng)質(zhì)量和成本相矛盾時(shí)，質(zhì)量?jī)?yōu)先！”

可見，這位年輕的茅總對(duì)品質(zhì)有著異乎尋常的偏執(zhí)，他說：

“有人說，質(zhì)量只要適度就行。但方太是家特殊的企業(yè)，要成為第一品牌，就必須擁有第一的品質(zhì)。還有人說，企業(yè)的唯一目的是追求利潤(rùn)，這也是針對(duì)一般企業(yè)的。在我看來，利潤(rùn)是實(shí)現(xiàn)使命的手段。利潤(rùn)好比健康，使命好比自我實(shí)現(xiàn)，人活著是為了追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和幸?？鞓?，而不僅是健康；但是沒有了健康，其他的一切追求都是空話。”

在茅忠群看來，作為一家具有責(zé)任感的企業(yè)，更應(yīng)該堅(jiān)持為行業(yè)的健康發(fā)展負(fù)責(zé)、為消費(fèi)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)：“盡管我們只是行業(yè)內(nèi)的一家企業(yè)，但我們畢竟是中國(guó)廚房電器行業(yè)的一員，我們必須承擔(dān)自己肩上的責(zé)任，這份責(zé)任沉甸甸的，因?yàn)樗P(guān)系著整個(gè)行業(yè)以至于市場(chǎng)的明天。”市場(chǎng)顯然給了茅忠群這份責(zé)任感回報(bào)，方太的品牌價(jià)值逐年上升，到2007年已經(jīng)成為名副其實(shí)的業(yè)內(nèi)“第一”品牌了。

實(shí)踐證明，只有強(qiáng)烈的責(zé)任感才能夠引起人們情感上的共鳴，不僅可以激發(fā)部屬與員工的激情與斗志，更重要的是，還可以成為組織和個(gè)人遇到挫折時(shí)進(jìn)行選擇的方向舵。

責(zé)任是造就卓越團(tuán)隊(duì)的內(nèi)推力

沒有卓越的團(tuán)隊(duì)，便沒有強(qiáng)大的組織力！

卓越的團(tuán)隊(duì)從哪里來？是天上掉下來的嗎？肯定不是。只有共同的價(jià)值觀才能形成卓越的團(tuán)隊(duì)！共同的眼前利益可能形成一時(shí)的團(tuán)隊(duì)，但不能形成長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)；嚴(yán)格的內(nèi)部紀(jì)律可能形成一時(shí)戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，但不能形成持續(xù)戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。只有具備持續(xù)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才稱得上是卓越的團(tuán)隊(duì)，而這樣的卓越團(tuán)隊(duì)只能來自共同的價(jià)值觀！

柯林斯在談到基業(yè)長(zhǎng)青的公司的根本是什么的時(shí)候，他說：

“我們的答案是：公司的核心理念?！?/p>

在他看來，“核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進(jìn)時(shí)保持固定，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司歷經(jīng)突變時(shí)，核心理念也保持不變。只有擁有這些不變的指導(dǎo)方針，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司才會(huì)擁有一個(gè)目標(biāo)、一種精神”，也才能擁有一個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出困境、走向輝煌的團(tuán)隊(duì)。

要想在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造一種氣氛，增強(qiáng)大家的集體精神和協(xié)作意識(shí)，形成相互支持的局面，讓大家產(chǎn)生團(tuán)結(jié)感，僅僅靠規(guī)章制度和不斷地開會(huì)強(qiáng)調(diào)是不夠的，只有共同的價(jià)值觀才能做得到。因此，惠普在干部提升的時(shí)候非常強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹?，而這個(gè)“德”，在惠普的文化闡釋中就是公司的核心價(jià)值觀！也因此，聯(lián)想才一直強(qiáng)調(diào)：中高層的管理者必須增強(qiáng)對(duì)公司價(jià)值觀的理解，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須100%地認(rèn)同公司價(jià)值觀！

問題在于，并不是所有的共同價(jià)值觀都能夠產(chǎn)生卓越的團(tuán)隊(duì)！什么樣的價(jià)值觀才能打造卓越的團(tuán)隊(duì)呢？如納粹和邪教的邪惡價(jià)值觀也會(huì)產(chǎn)生勢(shì)頭很盛的團(tuán)隊(duì)，但是他們帶給社會(huì)的是災(zāi)難！一心想快速發(fā)大財(cái)?shù)膸讉€(gè)人也可以暫時(shí)因共同的價(jià)值觀形成高度統(tǒng)一的劫匪團(tuán)隊(duì)和販毒集團(tuán)！