但事情仍是朝著相反的方向發(fā)展。接下來的幾個月，高盛變得人心惶惶，合伙人在每一個辦公室進進出出，討論他們的計劃和擔心。“1994年9、10、11月的舉動是瘋狂的，”一位雇員曾這樣回憶，“合伙人在觀察每個人，猜想誰將下一個跳船。當時陷入了一種混亂，人們在互相看著對方在決定期限臨近時將會怎么做?！?/p>

10月，23位合伙人辭職。一個月后，這個數(shù)字增加了一倍。11月底，有大約1/3的合伙人離開了公司。這些人絕大多數(shù)都是高盛的精英，他們所具有的經驗和才能獨一無二，是真正的無形資產，公司通常將他們稱為“文化的攜帶者”，希望依靠他們培養(yǎng)下一代合伙人。他們的離去，對高盛來說無異于一次沉重打擊，穩(wěn)定團結的文化氛圍消散，公司的道德水平和團體精神也被毀壞。

科贊和保爾森意識到，高盛需要穩(wěn)定軍心，他們充分運用善解人意的品性，以及富有鼓動性的口才開始到處游說。通常情況下，不等辭職者敲門，他們便主動上門規(guī)勸，居然成功地挽留下一批合伙人。

在這年冬天的一次內部會議上，科贊對合伙人說，現(xiàn)在需要的是“人、承擔義務和行動”。而保爾森則把這個宗旨貫穿到具體行動中，他在方案中提出，未來3年之內，削減10億美元營運成本，將費用縮減到26億美元。保爾森充分顯示出規(guī)劃才能，他甚至一步步地向同事詳細解釋公司從何處盈利，以及如何輕易地獲得收入。

會議結束后，即便那些希望年底退休的合伙人也留了下來。不管怎么說，一部分人對這家公司還是有深厚感情的，如今他們希望借助這樣的方式，以表明對公司的忠誠。

許多人將那一天形容為新一屆領導者勵精圖治、發(fā)誓重建公司的一天，其中意義不言而喻。相比那些棄公司于不顧的合伙人，留下來的人們信仰堅定，更能領會公司的處境。他們堅定地站到科贊和保爾森的麾下，決心重振輝煌。

1994年，高盛公開宣布盈利減至5億美元，這是一個落差極大的數(shù)字，令媒體震驚不已。

領導者表現(xiàn)出對公眾負責的態(tài)度，他們并不否認失敗，更沒有喪失信心。當年年底，科贊把下一個五年的利潤設定為100億美元，保爾森已經開始大刀闊斧地整頓：　精簡機構，裁撤人員，還把中國列為高盛全球版圖上重要一子。

這一年，中國人沉迷于物價和鈔票的煩惱中，對發(fā)生在華爾街的故事并不知情，但少數(shù)觀察敏銳的人還是在北京和上海街頭發(fā)現(xiàn)了異樣：　一家叫做高盛的外國公司悄然露出水面。2進入中國高盛能夠進入中國市場，很大程度上得益于保爾森的大力推動。

保爾森是一個思維開放、注重行動力的美國人，早在學生時代，便展現(xiàn)出管理協(xié)調方面的過人才能。哈佛大學畢業(yè)后，先后在美國五角大樓和白宮任職，這段經歷造就了他性格中強硬的一面，同時也極大地豐富了他的視野。

自1974年加入高盛芝加哥分部，保爾森已經為高盛效力了整整20個年頭。憑借務實的作風、機敏的應對和高超的財技，他從一名普通職員一路扶搖直上，最終在高盛副主席的職位上找到用武之地。

除了出眾的個人能力，保爾森的平步青云還得益于高盛的“雙頭制”。自從1976年約翰?賽恩與約翰?桑頓兄弟共同擔任聯(lián)合主席開始，“內外分工、齊頭并進”的人事制度便成為高盛管理架構的基本形態(tài)。后來，經過羅伯特?魯賓和弗里德曼的強化，這個傳統(tǒng)被保留下來，進一步成為高盛管理上的一大特色。

這種模式的最大優(yōu)勢在于：　分工協(xié)作，互不干涉，充分發(fā)揮管理者各自的能力。因此，盡管擔任副職，名義上是高盛的“二號人物”，但是在具體事務管理上，保爾森仍舊擁有相當大的自主權。這為隨后中國分支機構的迅速建立提供了現(xiàn)實基礎，同時也為保爾森和高盛日后命運的走向埋下了伏筆。

至少在擔任投資銀行部門主管期間，保爾森就已經開始注意到中國市場。