這是一家位于山東的機(jī)械制造公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司)。該企業(yè)成立于20世紀(jì)50年代，是一家集體企業(yè)，最初生產(chǎn)灌溉機(jī)等農(nóng)用小型機(jī)械。如圖21所示，從銷(xiāo)售規(guī)模來(lái)看，A公司的發(fā)展經(jīng)歷了慢走—加速—騰飛—擴(kuò)張四個(gè)階段：慢走階段是指從建廠之初至20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售額一直在100萬(wàn)元以下徘徊；加速階段指從1985~2000年，企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售額第一次超過(guò)1 000萬(wàn)元；騰飛階段指2001~2003年短短三年間，企業(yè)的銷(xiāo)售額翻著跟頭向上猛漲，一下子超過(guò)億元大關(guān)。也就是說(shuō)，2003年一年的產(chǎn)值幾乎等于前50多年產(chǎn)值的總和，相當(dāng)于一年走了該企業(yè)近50年才走完的路！對(duì)于這種神奇的成長(zhǎng)，讀者至少有兩大疑問(wèn)：

圖21A公司的發(fā)展歷程

疑問(wèn)一：一年走完50年的路，而后踏上快車(chē)道，其背后是怎樣的發(fā)展歷程？

從20世紀(jì)50年代初期該企業(yè)成立直到1985年，這段時(shí)間是企業(yè)的緩慢發(fā)展階段。在這一階段，企業(yè)沒(méi)有拳頭產(chǎn)品，也沒(méi)有明確的發(fā)展方向，企業(yè)按計(jì)劃生產(chǎn)，生存雖然無(wú)憂(yōu)，但實(shí)現(xiàn)大發(fā)展也不可能。

1985年，企業(yè)開(kāi)發(fā)出采用新技術(shù)的小型農(nóng)業(yè)機(jī)械，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入稍快發(fā)展的階段；但由于此類(lèi)專(zhuān)業(yè)型市場(chǎng)狹小，加之多年忽視產(chǎn)品的研發(fā)，企業(yè)產(chǎn)值和利潤(rùn)只能是“利潤(rùn)年年有，小步慢慢走”，至2000年才使年產(chǎn)值突破1 000萬(wàn)元。從1985年到2001年，經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的16年時(shí)間，我們國(guó)家經(jīng)歷了“七五”、“八五”、“九五”三個(gè)五年計(jì)劃，GDP年均增長(zhǎng)率98%，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值翻了兩番多；但A公司此階段的發(fā)展卻落伍了，甚至沒(méi)有趕上國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度！期間新產(chǎn)品投向市場(chǎng)的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)的需求，尤其是在1994~1999年間，竟然沒(méi)有一個(gè)新產(chǎn)品問(wèn)世?！吧a(chǎn)一代、研發(fā)一代、構(gòu)思一代”，這在A公司只是一句時(shí)髦的口頭禪！在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等各方面，企業(yè)的表現(xiàn)都很一般。這時(shí)候的A公司只能維持簡(jiǎn)單的再生產(chǎn)，只是沒(méi)有“死掉”而已，根本談不上發(fā)展。這時(shí)候的A公司只有兩條路可走：要么延續(xù)原來(lái)的路線(xiàn)，步人后塵，亦步亦趨；要么打破原來(lái)的企業(yè)邏輯，重新進(jìn)行產(chǎn)品定位、區(qū)域定位和行業(yè)定位，進(jìn)行改制和改革，豐富企業(yè)的產(chǎn)品內(nèi)涵，拓展企業(yè)的外部發(fā)展空間，開(kāi)拓出新的發(fā)展路徑！

2001年，企業(yè)研制出了微耕機(jī)，成功解決了塑料大棚內(nèi)立體種植的精耕細(xì)作問(wèn)題，極大地提升了農(nóng)民的勞動(dòng)效率，而且市場(chǎng)反饋非常良好，A公司從此開(kāi)始進(jìn)入加速發(fā)展期。2003年，A公司在當(dāng)年步入了億元產(chǎn)值的企業(yè)行列，實(shí)現(xiàn)了A公司建廠近50年都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的夙愿。

疑問(wèn)二：在一年走完50年路的背后，是怎樣的力量在推動(dòng)，才打破了其50年緩慢發(fā)展的慣性？新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)，使A公司成功地撕開(kāi)了市場(chǎng)的口子。但如果企業(yè)體制不變，那么還是停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷(xiāo)售和分配模式上，再先進(jìn)的市場(chǎng)新技術(shù)也難以帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。于是，企業(yè)體制改革成為A公司為了突破自我而無(wú)法繞過(guò)去的選擇！

2001年，也就是在實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破的這一年，A公司著手體制變革、實(shí)現(xiàn)嬗變。隨著新董事長(zhǎng)的上任，A公司實(shí)行了全員持股的民營(yíng)化改制。A公司通過(guò)“利益趨同、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、長(zhǎng)期激勵(lì)、持續(xù)創(chuàng)新”的全員持股計(jì)劃，極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)吸引外部人才也具有重大的激勵(lì)作用。民營(yíng)化改制，可謂一招妙棋，激活了全盤(pán)，無(wú)論是在行業(yè)前景、經(jīng)營(yíng)決策、規(guī)范管理上，還是在企業(yè)體制、法人治理、經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，都為A公司注入了無(wú)窮的生命力，使人員的積極性和責(zé)任感大大增強(qiáng)，A公司在客戶(hù)的心目中開(kāi)始樹(shù)立優(yōu)質(zhì)、信任和負(fù)責(zé)任的形象！

深層次的企業(yè)體制改革會(huì)為企業(yè)帶來(lái)深層次的推動(dòng)力。不只是在A公司，在其他企業(yè)，類(lèi)似全員持股這樣的改制都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的生機(jī)和力量。最突出的要數(shù)華為公司，只要員工在華為工作2年以上，就可以獲得數(shù)額不等的企業(yè)股份，此舉曾為華為注入了持久的活力。

對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，改制同新技術(shù)突破具有同等重要的地位。A公司自2001年后的快速發(fā)展，在很大程度上得益于這種集體制企業(yè)的民營(yíng)化改造。隨著民營(yíng)化的改制成功，在2003年，A公司在邁上億元臺(tái)階之后，又進(jìn)入鋼材加工與安裝行業(yè)，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入相關(guān)多元化的軌道！鋼材雖然是機(jī)械制造的上游企業(yè)，但是其與原來(lái)的機(jī)械制造部門(mén)所積累的數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，市場(chǎng)也沒(méi)有協(xié)同，需要一切從頭開(kāi)始。A公司的擴(kuò)張是屬于相關(guān)多元化的擴(kuò)張。這種多元化像把雙刃劍，順利會(huì)使企業(yè)跨上新的臺(tái)階，失利則會(huì)使企業(yè)陷入泥沼難以自拔，甚至影響主業(yè)的發(fā)展！

但由于A公司的全員持股改革使每個(gè)員工在事實(shí)上都變成了企業(yè)的所有者，享有企業(yè)的剩余分享權(quán)利，使企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展相統(tǒng)一；因此，盡管多元化的風(fēng)險(xiǎn)很大，但是所有員工都與企業(yè)“同呼吸”、“共命運(yùn)”，上下同心、共克風(fēng)險(xiǎn)，仍然使企業(yè)保持了快速發(fā)展的勢(shì)頭，企業(yè)產(chǎn)值持續(xù)上漲，大步向十億元級(jí)邁進(jìn)！

從小型機(jī)具到農(nóng)業(yè)機(jī)械，再到鋼材加工與安裝，A公司由單產(chǎn)品到多產(chǎn)品，由單行業(yè)到多行業(yè)；產(chǎn)值也由百萬(wàn)級(jí)到千萬(wàn)級(jí)，再到億級(jí)，再向十億級(jí)邁進(jìn)，成長(zhǎng)速度不斷加快，這就是A公司的發(fā)展脈絡(luò)圖！

企業(yè)大了，問(wèn)題也變得多了。迅猛發(fā)展的形勢(shì)和復(fù)雜多變的局勢(shì)，讓A公司七分歡喜三分憂(yōu)。為了控制速度所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，A公司選擇了借用“外腦”來(lái)梳理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路。我們?cè)谠撈髽I(yè)駐扎近兩個(gè)月，全程參加了這家企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)過(guò)程，僅最終戰(zhàn)略方案匯報(bào)就歷時(shí)兩天。我們分析得出，企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了內(nèi)在因素的推動(dòng)，更有行業(yè)推動(dòng)的影響。在邁上十億元級(jí)企業(yè)的歷程中，A公司成敗的關(guān)鍵并不在于是否開(kāi)展新一輪的廠房擴(kuò)建，而在于企業(yè)是否能成功完成驚險(xiǎn)的一“跳”，即能否從生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)跳向資本運(yùn)營(yíng)。在資本運(yùn)營(yíng)時(shí)代，A公司不一定干什么事情都要親歷親為，也不一定要占有或擁有多少資產(chǎn)，而是要充分整合外在與內(nèi)在的資產(chǎn)以及有形與無(wú)形的資源。不求所有，但求所用，A公司抓住國(guó)家對(duì)農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼的三五年時(shí)間，迅速把主業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大，把企業(yè)包裝上市，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)增值，讓財(cái)富在增值中實(shí)現(xiàn)裂變！否則，A公司很有可能喪失機(jī)遇，導(dǎo)致一步跟不上而步步跟不上，甚至有可能被別的企業(yè)兼并！

A公司究竟應(yīng)當(dāng)如何繼承歷史，立足現(xiàn)實(shí)，面向未來(lái)，突破制約速度發(fā)展的阻力和瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)、做大、做強(qiáng)呢？這是本章在接下來(lái)幾節(jié)中要探討的問(wèn)題。