對(duì)這些情況了如指掌的董明珠下了命令：清理、關(guān)閉全國(guó)各地格力電器庫(kù)存房，所有賬務(wù)對(duì)清，業(yè)務(wù)員手中的所有欠款也必須限期追回。

董明珠亮出了她的底牌：我能做到江蘇、安徽兩省沒(méi)有應(yīng)收款，你們也必須做到！

嚴(yán)厲的紀(jì)律才能訓(xùn)練出有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。董明珠的制度雖然讓業(yè)務(wù)員的日子沒(méi)以前那么好過(guò)了，但格力的日子卻好過(guò)了。格力由于沒(méi)有欠款，而且還能夠從經(jīng)銷商手中預(yù)收貨款，它于是一直處于一種奇怪的“沒(méi)有銀行借款的高負(fù)債”狀態(tài)，在高負(fù)債伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)面前，我們發(fā)現(xiàn)，格力用它自己的方式避免了這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，它一直在穩(wěn)步健康地發(fā)展著。

向銀行借款，負(fù)債經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在很多企業(yè)的通行做法。資金是企業(yè)組織生產(chǎn),經(jīng)營(yíng)的前提條件。任何一個(gè)企業(yè)，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，必須擁有一定數(shù)量的資金。另外，由于臨時(shí)性生產(chǎn)的需要或適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，擴(kuò)大適銷產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，研制開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，在內(nèi)部資金不足的情況下，企業(yè)也需要籌措資金，以增強(qiáng)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

相比之下，雖然企業(yè)有多種渠道籌資，但負(fù)債籌資有其相對(duì)的優(yōu)越性，所以多被企業(yè)采用?？梢哉f(shuō)，以特定的償付責(zé)任為保證，以獲取利益為目的的負(fù)債經(jīng)營(yíng)，已被現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者作為重要的理財(cái)策略。但是，這種策略給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也產(chǎn)生了一些不容忽視的負(fù)面作用。

美國(guó)的格蘭特是一家著名的日常用品零售公司。該公司的創(chuàng)始人威兼 格蘭特白手起家,由小本經(jīng)營(yíng)起步,發(fā)展成為美國(guó)屈指可數(shù)的大企業(yè),有過(guò)一段輝煌的歷史。但是,就是這樣一家大企業(yè)，由于策略失誤，負(fù)債過(guò)高，最終卻不得不走上申請(qǐng)破產(chǎn)的結(jié)局。

格蘭特公司在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的情況下,認(rèn)真研究了定價(jià)策略后,將其經(jīng)營(yíng)的日用品價(jià)格策略定位在25美分,高于“5美分店”和“10美分店”,但低于普通百貨公司,而且，格蘭特公司的陳設(shè)格局要比廉價(jià)的“5美分”和“10美分”商店檔次高。這樣的價(jià)格定位吸引了百貨公司和廉價(jià)商店的顧客,所以,格蘭特公司的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展,連鎖店開(kāi)設(shè)到上百家,格蘭特公司的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了當(dāng)時(shí)的行業(yè)老大西爾斯公司,到1972年,格蘭特公司新開(kāi)辦的商店是1964年的兩倍。

然而,到1973年11月份,格蘭特公司的利潤(rùn)只有3?7%,這在各零售商中是最可憐的。顯然,盲目發(fā)展導(dǎo)致了災(zāi)難。格蘭特1973年全年?duì)I業(yè)額達(dá)18億美元,但利潤(rùn)卻只有8400萬(wàn)美元,降低了78%,這是該公司歷史上自1967年以來(lái)最低的一次。格蘭特公司的股東資產(chǎn)凈值盈利由以前的15%降到5%。更糟的是,其長(zhǎng)期債務(wù)由1970年的3500萬(wàn)美元增到2?22億美元,短期債務(wù)則增至4?5億美元,到1974年,格蘭特公司的連鎖店猛增到82500家,是10年前的1000多倍。

在這種情況下,格蘭特公司的銷售額并沒(méi)有隨著分店的增多而擴(kuò)大,相反,每家分店的平均銷售額卻急劇下降,連年入不敷出,格蘭特公司在143家銀行的債務(wù)達(dá)7億美元,債臺(tái)高筑,公司信譽(yù)急劇下降。在資產(chǎn)不抵債的時(shí)候,格蘭特公司于1975年10月2日只好按聯(lián)邦破產(chǎn)法提出破產(chǎn)申請(qǐng)。到1976年2月該公司最終倒閉,8萬(wàn)員工因此而失業(yè)。成為美國(guó)有史以來(lái)第二大破產(chǎn)公司,也是零售業(yè)最大的破產(chǎn)公司。

可以說(shuō)，向銀行借款的負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式，是一把雙刃劍。用好了它能為你的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更好的效益，用不好它則會(huì)把你推向萬(wàn)丈深淵，使你永無(wú)翻身之日。

格力當(dāng)然也需要更多的資金來(lái)擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，只是，它的資金來(lái)源不是銀行，而是它的眾多的經(jīng)銷商合作伙伴們。

按照董明珠的說(shuō)法，格力電器有過(guò)向銀行借錢的經(jīng)歷，但那已經(jīng)是1995年以前的事情。打開(kāi)格力電器2006年半年報(bào)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)格力電器確實(shí)沒(méi)有一分錢銀行借款，只是由于2004年10月格力電器收購(gòu)了珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司等四家企業(yè)，才使得合并報(bào)表中有了1?16億元的短期借款。然而與公司億元的總資產(chǎn)相比，這些借款可以說(shuō)是微不足道。