率兵打仗向來主張攻城與攻心相結(jié)合，通過各種方法瓦解敵軍斗志，達到不戰(zhàn)而屈人之兵的目的，是為兵法之上乘。可是，當(dāng)攻心戰(zhàn)術(shù)得手后，對起義投誠過來的部隊和放下武器的戰(zhàn)俘如何處理，一直是一個管理難題。

因為，這些人當(dāng)中，有的是真心歸附，有的是隨大流，還有的則是不得已而為之。對后者另眼相看，管得太嚴、太急了，會使那些真心歸附者受到孤立和打擊，嚴重的甚至?xí)て鹗伦?。但是，如果不加強教育和改造，這批人始終屬于異己分子，隨時都有嘩變的可能。

歷史上不少著名將領(lǐng)，帶兵打仗很有一套，但對起義投誠部隊和俘虜經(jīng)常采取的手段就是殺。如春秋戰(zhàn)國時期秦軍大將白起，戰(zhàn)場上號稱是攻無不克、戰(zhàn)無不勝，可他親手導(dǎo)演了在長平一次坑殺40萬趙國降卒的悲劇，在歷史上留下惡名。翻開人類戰(zhàn)爭史，殺俘記載比比皆是。一直到民國初年軍閥混戰(zhàn)時，還發(fā)生過一次屠殺幾千俘虜?shù)那闆r。

而毛澤東依靠思想改造，卻成功地解決了這一管理難題。歷史上解放軍的迅速壯大，幾乎都與對舊軍隊的成功改造有關(guān)。從毛澤東上井岡山改造王佐、袁文才部隊開始，到1931年底國民黨26路軍兩萬多人舉行寧都暴動，一直到解放戰(zhàn)爭期間爭取、改造177萬起義、投誠的國民黨部隊，都是如此。

解放軍改造舊軍隊的主要辦法，就是選派一批政工干部開展思想工作，包括建立黨團組織，發(fā)展黨員隊伍，加強政治教育，提高官兵覺悟，提倡官兵平等，實行三大民主，貫徹官兵一致、軍民一致、瓦解敵軍的三大原則，執(zhí)行三大紀(jì)律八項注意等。政治工作制度在起義投誠部隊真正建立起來并切實發(fā)揮作用了，這支部隊就基本控制住了。

改造舊軍隊最成功的案例之一，當(dāng)屬將國民黨滇系第60軍改造為中國人民解放軍第50軍了。

國民黨第60軍原為滇系軍閥龍云、盧漢起家的部隊。1948年10月18日起義后，于凌晨撤往九臺縣一帶等候整訓(xùn)。為了改造這支舊軍隊，中央軍委派有改造該軍第184師經(jīng)驗的徐文烈擔(dān)任軍政委、有改造原東北軍第111師經(jīng)驗的遼北軍區(qū)政治部主任王振乾擔(dān)任軍政治部主任。同時，東北軍區(qū)迅速向起義部隊調(diào)派干部，首先調(diào)派海城起義的黨員干部，至政治整訓(xùn)正式開始時，共調(diào)派干部410人，其中海城起義官兵達250人以上，基本配齊了政治工作干部，并配備了部分后勤干部和少數(shù)機關(guān)干部。在快速的組織調(diào)整后，又在60軍中迅速展開了有步驟的思想改造運動。

第一步是發(fā)動大討論，讓每一位士兵“倒苦水”：召開軍人大會，請最苦大仇深的士兵上臺典型發(fā)言，而后，轉(zhuǎn)入普遍的控訴活動。絕大多數(shù)士兵（包括一部分軍官）都是苦出身，都有一肚子苦水?？卦V運動開始后，往往是臺上一人哭訴，臺下百十號人跟著流淚，說到傷心之處，七尺漢子甚至嚎啕大哭。

訴苦運動和控訴運動之后，是“階級自覺運動”，要求每一個官兵都必須交代自己的全部歷史，尤其要反省自己在反共內(nèi)戰(zhàn)期間做過哪些對不起人民的事，對別人的罪惡也要毫不留情地揭發(fā)。當(dāng)時，各營連均推薦了認識好的典型登臺示范發(fā)言，然后，每個連隊成立民主選舉產(chǎn)生的講評組，逐一講評每個人在運動中的認識、態(tài)度和決心，以及揭露、反省問題是否徹底。

在控訴運動、訴苦運動和階級自覺運動的基礎(chǔ)上，部隊又進行了戰(zhàn)爭觀念教育、內(nèi)部團結(jié)教育和政策紀(jì)律教育，邊改造，邊建設(shè)。隨著教育的深入，各基層連隊普遍成立了士兵委員會，實行經(jīng)濟民主和政治民主，各級召開的控訴大會一律由士兵委員會主持。

1950年10月，這支改造過來的起義部隊加入志愿軍的戰(zhàn)斗行列。在抗美援朝艱苦、殘酷的戰(zhàn)斗中，尤其在第三次戰(zhàn)役的漢江50晝夜阻擊戰(zhàn)中，他們以頑強的戰(zhàn)斗作風(fēng)和輝煌的戰(zhàn)績，博得了毛澤東主席和彭德懷司令員的交口稱贊。

為什么只要派上幾個政工干部，建立一套政治工作制度，短時間內(nèi)就能將一支舊軍隊改造成新型的人民軍隊？

道理其實很簡單。軍隊的基礎(chǔ)在士兵，武器裝備大都掌握在士兵手中。只有通過開展政治工作，官兵們接受了革命道理，思想覺悟明顯提高，才會自覺自愿地跟著共產(chǎn)黨走。加上各級建立起黨的組織，政工干部依靠組織，以黨團員為紐帶，可以直接影響和控制多數(shù)官兵?；鶎庸俦荚敢饴犝じ刹康脑?，跟共產(chǎn)黨走，就逼著上層軍官或者轉(zhuǎn)變態(tài)度，積極向政工干部靠攏，聽黨指揮；否則就會成為孤家寡人，不得不悻悻而去。他們再想像過去在舊軍隊那樣拉上隊伍叛逃，根本不可能了。

企業(yè)兼并也會遇到類似的管理難題。兩家并購企業(yè)的員工之間，必然會存在價值觀的差異與沖突。此時，若大量裁員會造成人心不穩(wěn)，管理層與員工難以合作；但不裁員，留下來的員工，多會因為職業(yè)命運的難以把握而迷茫、動搖，難以以積極的態(tài)度去工作。

對于企業(yè)兼并中思想文化不相容的難題，許多西方管理學(xué)家望而卻步。韋爾奇就主張：如果并購的企業(yè)之間文化差異很大，那么就不要冒這個險。這一觀點很大程度源于1986年GE的一樁并購失敗。在韋爾奇的堅持下，GE曾兼并了一家專門從事投資業(yè)務(wù)的基德公司，事前只考慮雙方業(yè)務(wù)上可以互補，兼并后才發(fā)現(xiàn)基德公司的企業(yè)文化與GE格格不入，給韋爾奇帶來了無窮無盡的煩惱，后來不得不把這家公司賣掉了事。

而海爾的張瑞敏，卻通過學(xué)習(xí)借鑒毛澤東的管理思想，成功兼并了一個又一個的企業(yè)。他說：“海爾兼并成功的主要原因是，我們把海爾的思想文化移植到這些企業(yè)中去了。一般兼并企業(yè)第一個去的都是財務(wù)部門，我們第一個去的是企業(yè)文化中心?！焙柕摹拔幕⑷搿迸c毛澤東的“思想改造”有異曲同工之妙。

張瑞敏用“休克魚”這個形象的說法來比喻那些導(dǎo)致企業(yè)停滯不前的思想觀念。他提出把海爾的先進管理思想注入被兼并企業(yè)，“激活休克魚”。一旦思想被被兼并企業(yè)的員工接受，并按照相應(yīng)的原則開展工作，兼并工作就會變得簡單、容易。

以海爾集團兼并安徽黃山電視機廠為例。兼并后沒多久，電視機廠就有職工開始鬧事，最后鬧到罷工的地步。黃山電視機廠的職工認為：第一，他們?nèi)淌苤惶讎栏竦钠髽I(yè)管理制度的束縛，喪失了原先計劃經(jīng)濟時代的自由，要為自由而戰(zhàn)；第二，海爾沒有給他們相應(yīng)的經(jīng)濟利益，所以，他們要“革命”，要罷工。

面對鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢？在市場經(jīng)濟的條件下，首先職工要弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業(yè)的“上帝”？那就是廣大的消費者。企業(yè)的產(chǎn)品不可能像計劃經(jīng)濟時代一樣，我生產(chǎn)什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為員工發(fā)錢的問題?！拔覀兊墓べY是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量，不生產(chǎn)出好產(chǎn)品來。就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發(fā)工資。”“無限期”討論只進行了三天，電視機廠的大多數(shù)職工便認識到，再像以前那樣，企業(yè)就無法參與市場競爭，就無利可圖，活不下去，最終非垮臺不可。最后職工們主動復(fù)工了。

后來，美國哈佛大學(xué)將這一兼并成功案例寫入了它的企業(yè)管理案例庫。