第十四章 國(guó)際化：駛進(jìn)藍(lán)色海洋

紅旗插遍全球，換回鈔票和影響力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已無(wú)更大空間，走向風(fēng)云難測(cè)而富含機(jī)會(huì)的藍(lán)色海洋，哪怕交出昂貴的學(xué)費(fèi)。

國(guó)際化需要現(xiàn)實(shí)的努力和艱難的開(kāi)拓才得以實(shí)現(xiàn)。敢于震撼別人需要勇氣，更需要無(wú)盡的努力。

出征：劍指海外

中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，世界巨頭都云集于此，華為創(chuàng)立之初就在家門(mén)口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不得不在市場(chǎng)的狹縫中求生存。當(dāng)華為還在施展“土狼兵法”為生存而拼搏時(shí)，憂(yōu)患意識(shí)極強(qiáng)的任正非就已經(jīng)開(kāi)始考慮一個(gè)問(wèn)題：一旦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和了，華為怎么辦？上世紀(jì)九十年代，任正非就提出要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，并開(kāi)始著手探路。

事實(shí)證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。1996年至2000年，國(guó)內(nèi)通信運(yùn)營(yíng)商的投資年均增長(zhǎng)率為24.9%，2000年至2002年就陡然降到了2.1%。市場(chǎng)增長(zhǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，每年高額的3G研發(fā)費(fèi)用需要著落。同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)的利潤(rùn)空間也相當(dāng)客觀，國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)每線(xiàn)價(jià)格為6元人民幣，國(guó)外高達(dá)15到40美元！國(guó)內(nèi)為爭(zhēng)奪2000萬(wàn)的項(xiàng)目會(huì)投入七八十人，而在國(guó)外還不到一個(gè)人，一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)項(xiàng)目。華為走向國(guó)際市場(chǎng)的根本原因很簡(jiǎn)單，還是要“活下去”，盡快搶占一些市場(chǎng)取得收益來(lái)鞏固自身的優(yōu)勢(shì)，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝。

要想在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，在全球范圍市場(chǎng)上與思科、愛(ài)立信、諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子等國(guó)際巨頭的全面較量難以避免，這是對(duì)華為真正的考驗(yàn)。

首先，華為在國(guó)際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)和知名度非常有限。越是高端行業(yè)，發(fā)展中國(guó)家的品牌和影響往往就越低。在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓初期，華為在俄羅斯成立合資公司建立雙方共有品牌，但主要還是采取自有品牌方式進(jìn)行銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)幾年探索后發(fā)現(xiàn)，建立自有品牌的難度和投入巨大的，過(guò)程也相當(dāng)漫長(zhǎng)，而在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家這一進(jìn)程就更為艱難。

其次，華為作為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，不論是市場(chǎng)運(yùn)作、核心技術(shù)還是人才儲(chǔ)備，在國(guó)際化的環(huán)境中與對(duì)手相比并不占優(yōu)勢(shì)。華為是從不完善的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，很多賴(lài)以為生的經(jīng)營(yíng)策略在國(guó)外并不適用。華為沒(méi)有國(guó)際人才，也沒(méi)有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)潛在市場(chǎng)的技術(shù)需求和技術(shù)水平，市場(chǎng)準(zhǔn)入的條件與相關(guān)法律，運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)方式和支付能力等關(guān)鍵性信息一無(wú)所知。

再次，開(kāi)拓海外市場(chǎng)充滿(mǎn)了艱辛，戰(zhàn)爭(zhēng)、自然災(zāi)害。社會(huì)治安、文化差別、兩地分居、生活不便都是一個(gè)個(gè)現(xiàn)實(shí)的障礙需要克服。而華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊地位已逐步奠定，守業(yè)不用花太多力氣，公司的管理層和員工廣泛存在“小富即安”的心態(tài)，不愿再冒風(fēng)險(xiǎn)走向海外，缺乏斗志。

任正非敏銳地看到了這一切，但是他依然信心滿(mǎn)懷，因?yàn)樗凶阋砸兄氐膬纱罄鳎焊咝詢(xún)r(jià)比的產(chǎn)品和無(wú)堅(jiān)不摧的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。在面對(duì)“走出去”的戰(zhàn)略抉擇上，任正非的名言是：“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部?！?/p>

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的背后，比拼的是企業(yè)內(nèi)在的基本力量，即優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)。國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的一大特點(diǎn)是技術(shù)水平與國(guó)際接軌，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)參與的就是真正意義上的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)十余年持之不懈的努力已經(jīng)形成從窄帶到寬帶、從有線(xiàn)到無(wú)線(xiàn)，包括光網(wǎng)絡(luò)和通信終端在內(nèi)的系列產(chǎn)品線(xiàn)，交換機(jī)、接入網(wǎng)等產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額已超過(guò)30%，技術(shù)水平完全可以與國(guó)際巨頭一爭(zhēng)高下。

華為的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品是數(shù)字程控C&C08交換機(jī)，有了它才有華為的今天，而華為走向海外市場(chǎng)的第一個(gè)主打產(chǎn)品也是它。自從中國(guó)企業(yè)在交換機(jī)領(lǐng)域集體突破后，西方巨頭失去了技術(shù)壟斷和成本優(yōu)勢(shì)，紛紛退出這個(gè)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，因此，華為在國(guó)際市場(chǎng)上仍然有發(fā)展的空間，依然可以主打這一產(chǎn)品。此外，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同樣獲得巨大成功的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品和無(wú)線(xiàn)通信產(chǎn)品同樣有望在國(guó)際市場(chǎng)獲得回報(bào)。

更重要的是，華為開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上大多收回了研發(fā)成本，因此它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上更具有競(jìng)爭(zhēng)力，可以賺一分錢(qián)是一分錢(qián)。有人戲稱(chēng)，華為用溫州商人做鞋的策略來(lái)做電信產(chǎn)品，后果都是一樣：壓低國(guó)際市場(chǎng)的平均價(jià)格，不斷使對(duì)手退出競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)門(mén)檻都需要自己親自跨過(guò)去，出去走一走看一看。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拼殺中成長(zhǎng)起來(lái)的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，到海外也同樣能戰(zhàn)無(wú)不勝一展身手。起初由于缺乏開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的人才，任正非于1995年開(kāi)始從社會(huì)上引進(jìn)引進(jìn)“空降部隊(duì)”，跑馬圈地創(chuàng)建了華為最初的海外市場(chǎng)體系，在全球?qū)⒔?0個(gè)主要國(guó)家建立了代表處，獲得了入網(wǎng)證，解決了華為在海外的市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題，并且打開(kāi)了局部市場(chǎng)，完成了的工作。重要的是，這一批創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)提供了可貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為華為培養(yǎng)了大量的海外市場(chǎng)人才。

在培養(yǎng)海外人才的過(guò)程中，華為編寫(xiě)了大量的國(guó)際市場(chǎng)培訓(xùn)教材和成功案例，組織有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的主管和專(zhuān)家為選拔的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)骨干培訓(xùn)，把國(guó)內(nèi)的人才源源不斷地被輸送到海外市場(chǎng)。他們都受過(guò)高等教育，又在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上積累了豐富的技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，易于突破，外語(yǔ)口語(yǔ)關(guān)也很快在實(shí)戰(zhàn)中得以突破。

隨著海外開(kāi)拓的深入，任正非開(kāi)始調(diào)動(dòng)大批國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高級(jí)主管遠(yuǎn)征海外，包括一批副總裁、總監(jiān)、辦事處主任等級(jí)別的業(yè)務(wù)精英。在他們到達(dá)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，開(kāi)路團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解決了市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題，市場(chǎng)體系也相當(dāng)完善，為他們創(chuàng)造了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，這些在國(guó)內(nèi)廝殺中身經(jīng)百戰(zhàn)的精英迅速把前人已經(jīng)開(kāi)墾的處女地種成高產(chǎn)田，獲得全面豐收。

按照任正非早期的設(shè)想，華為21世紀(jì)初要確立國(guó)際地位。在華為出口的交換機(jī)在香港投入運(yùn)行后，1997年任正非就表示1999年華為的出口將達(dá)到3億－5億美元，但這個(gè)目標(biāo)一直到2001年才實(shí)現(xiàn)。

為了抓住最后的機(jī)會(huì)，1996年開(kāi)始，華為開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，主打非洲、中東、俄羅斯、南美等地市場(chǎng)，華為員工的身影開(kāi)始出現(xiàn)在世界各個(gè)角落。2001年這一運(yùn)動(dòng)的規(guī)模更加擴(kuò)大，任正非在公司內(nèi)部發(fā)表了《雄糾糾，氣昂昂，跨過(guò)太平洋》的講話(huà)，號(hào)召華為人去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。任正非自己在國(guó)內(nèi)很少露面，每年花大量時(shí)間游歷全球，實(shí)地了解各國(guó)市場(chǎng)，拜訪重要客戶(hù)，與國(guó)際同行展開(kāi)頻繁的交流，尋覓可用的力量與資源。他在董事會(huì)上說(shuō)：“將來(lái)董事會(huì)的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，我自己在學(xué)外語(yǔ)，你們就自己看著辦吧?！?