用改進(jìn)的方式處罰。早些年的休閑裝品牌的店鋪中，經(jīng)常會(huì)在他們的倉(cāng)庫(kù)里看到很多小紙條，上面記錄著對(duì)員工的處罰決定或員工的小錯(cuò)誤。這些做法并不合適，更不能讓“90后”員工接受。

可是，國(guó)有國(guó)法，店也應(yīng)該有店規(guī)。有些時(shí)候，不適當(dāng)?shù)亟o予處罰，有些類型的員工很難管理，那該怎么辦呢？我們可以嘗試用改進(jìn)的方法處罰。

比如，你認(rèn)為某位員工在一次生意中，原本可以做成的生意卻沒(méi)有做成。你不應(yīng)該直接批評(píng)他，而是先表?yè)P(yáng)后批評(píng)?！澳銊倓偣膭?lì)顧客試穿做得非常好，我還以為他不愿意試呢，沒(méi)想到你竟然都讓他試了。這說(shuō)明你做得非常棒。不過(guò)我認(rèn)為……如果你在這方面稍微調(diào)整一下，說(shuō)不定效果會(huì)更好?！?/p>

再比如，一些確實(shí)需要進(jìn)行“經(jīng)濟(jì)制裁”的事項(xiàng)，我們是否可以將“處罰單”改為“改進(jìn)單”，讓員工感覺(jué)到，沒(méi)有處罰，只有改進(jìn)。

鼓勵(lì)分享最佳實(shí)踐。員工之間每一次集體交流、會(huì)議中，必不可少的一項(xiàng)就是鼓勵(lì)員工分享最佳實(shí)踐。

某店鋪在晨會(huì)中一直有這樣的習(xí)慣，就是拿出比較多的時(shí)間來(lái)讓昨天表現(xiàn)較好的員工與大家分享他成功的原因。比如做了大單，每一次這些分享的員工的臉上都是無(wú)比的自豪。而在晨會(huì)結(jié)束后，這些員工會(huì)更加努力，爭(zhēng)取今天再次作出和晨會(huì)中分享的一樣的成績(jī)。

對(duì)于“90后”員工，我們不但要鼓勵(lì)員工分享最佳實(shí)踐，還需要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、出好點(diǎn)子，比如是否有更好的促銷方案和庫(kù)存處理方案，是否有更好的顧客服務(wù)方案等，然后對(duì)他們出的點(diǎn)子進(jìn)行試行。正如李開(kāi)復(fù)的導(dǎo)師羅杰·瑞杰說(shuō)的，“我不同意你，但我支持你?！蔽覀円茸屗麄兊墓ぷ魉枷雱?chuàng)新，然后讓他們的工作內(nèi)容多元化，再鼓勵(lì)他們分享各個(gè)工作項(xiàng)目的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

讓員工覺(jué)得對(duì)店鋪有貢獻(xiàn)。集體工作中，最忌諱的就是員工感覺(jué)自己的成績(jī)和總成績(jī)無(wú)關(guān)，服裝店鋪中往往也是如此?！?0后”員工更需要得到鼓勵(lì)，而讓每一位員工感覺(jué)到他對(duì)店鋪的貢獻(xiàn)和重要性，就顯得尤為重要。

2008~2009年美國(guó)NBA的一場(chǎng)常規(guī)賽中，我國(guó)球員易建聯(lián)效力的網(wǎng)隊(duì)以100∶96戰(zhàn)勝了公牛隊(duì)。賽后的新聞發(fā)布會(huì)上，刁鉆的美國(guó)記者向網(wǎng)隊(duì)的主教練問(wèn)道：“弗蘭克先生，作為首發(fā)大前鋒的易建聯(lián)一直表現(xiàn)低迷，本場(chǎng)比賽更是只得到4分，下一場(chǎng)比賽中你會(huì)把他放在替補(bǔ)席上嗎？”

如果你是網(wǎng)隊(duì)的教練，你會(huì)如何回答？如果你說(shuō)繼續(xù)讓他打主力，美國(guó)記者一定會(huì)說(shuō)：“你為什么一定要把這么差的球員放在主力位置上呢？難道這就是你的執(zhí)教水平嗎？”如果你說(shuō)把他放在替補(bǔ)席上，可能會(huì)給易建聯(lián)帶來(lái)非常大的打擊。

聰明的弗蘭克回答道：“這場(chǎng)比賽易得到了4分，而我們正是贏下了這4分球?！鼻擅畹幕卮穑坏氵^(guò)了記者的追問(wèn)，也讓易建聯(lián)感受到，即使表現(xiàn)不太令人滿意，但也是對(duì)球隊(duì)作出了自己的貢獻(xiàn)。

經(jīng)銷商在對(duì)店鋪進(jìn)行銷售目標(biāo)管理時(shí)，要讓每一位員工感受到他對(duì)店鋪的貢獻(xiàn)。即使銷售最差的員工，也要讓他感受到他的存在，感受到你對(duì)他的重視和關(guān)心。

給予人性化的關(guān)懷?！?0后”員工看起來(lái)好像非常成熟，但他們更希望得到別人的關(guān)心。經(jīng)銷商需要給予他們?nèi)诵曰年P(guān)懷。

一位導(dǎo)購(gòu)感冒了，在店里直流鼻涕。店鋪老板走進(jìn)去看見(jiàn)了，于是關(guān)心地說(shuō)道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝點(diǎn)開(kāi)水?！边@樣的做法當(dāng)然是關(guān)懷，但仍然不夠。如果5分鐘過(guò)后，這位導(dǎo)購(gòu)過(guò)來(lái)向你請(qǐng)假，說(shuō)自己實(shí)在堅(jiān)持不住了，可是店里生意又很忙，臨時(shí)也調(diào)不到其他員工，你該怎么辦？不如說(shuō)完話以后，到隔壁的藥店里，問(wèn)問(wèn)什么感冒藥最適合流鼻涕的，然后送給他，這才叫人性化的關(guān)懷。

某大學(xué)城的一家專賣店里，一位學(xué)生臨時(shí)工剛剛工作了2天，就向老板提出支取500元錢用來(lái)買參考書(shū)。此時(shí)，夫妻倆意見(jiàn)不統(tǒng)一。妻子認(rèn)為剛剛上了2天班，相互之間并不熟悉，工資也遠(yuǎn)低于預(yù)支的錢，于是不同意。而丈夫認(rèn)為，就算是幫她一把，感覺(jué)上她家里條件好像也不太好。最終還是丈夫贏了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，把錢預(yù)支給了這位學(xué)生臨時(shí)工。

結(jié)果證明，他們的做法是正確的，這位臨時(shí)工在后來(lái)的工作中，雖然工作時(shí)間并不多，但銷售業(yè)績(jī)一直非常好。正是因?yàn)樗玫搅诉@樣的人性化的關(guān)懷，使得她產(chǎn)生了一種感恩的心態(tài)，才更加努力地去工作。

管理升級(jí)

“90后”是一個(gè)特殊的群體，他們大多是獨(dú)生子女。特殊的時(shí)代和背景造就了他們個(gè)性張揚(yáng)、敢于表達(dá)、充滿朝氣等的性格優(yōu)點(diǎn)；但同時(shí)，他們也有漠視責(zé)任、蔑視義務(wù)、非常自我等的性格缺點(diǎn)。這些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的共存，似乎使得他們成為一個(gè)矛盾共同體。

“90后”員工是有一定的個(gè)性，但總體來(lái)講，在管理上差異并不大。經(jīng)銷商只要多關(guān)注一下他們的需求和特點(diǎn)，把以上8種方法進(jìn)行靈活運(yùn)用，并在管理方法上不斷創(chuàng)新，讓自己也跟得上“90后”的思想步伐，便可以有效地發(fā)揮“90后”員工的工作潛力。

管理情景案例五：我們?cè)谛〕鞘?，一般的人一畢業(yè)就到外地打工，店鋪門口天天貼著招聘廣告，卻連來(lái)應(yīng)聘的人都沒(méi)有。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，中國(guó)人口紅利（勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诘谋戎兀?015年開(kāi)始將逐年下降。而目前的服裝店鋪的員工主要為1980~1990年出生的，由于中國(guó)從20世紀(jì)80年代開(kāi)始實(shí)行計(jì)劃生育，因此這個(gè)群體的人數(shù)并不多。

面對(duì)人口紅利即將下降，經(jīng)銷商對(duì)員工的選、用、留的管理應(yīng)該再上升一個(gè)層次。經(jīng)銷商需要考慮三個(gè)問(wèn)題：拿什么吸引人、拿什么招到人、拿什么留住人。

我們發(fā)現(xiàn)，在同一座城市里，某些店鋪就是很好招人。其實(shí)準(zhǔn)確地說(shuō)并非是好招到人，而是吸引人，即員工主動(dòng)希望到這些店鋪去工作。系統(tǒng)并持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、店鋪?zhàn)陨淼囊?guī)范管理、有競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)、人性化管理和對(duì)待員工、良好的品牌和店鋪口碑等都能給吸引員工加分。

再者是招聘渠道。門口張貼招聘廣告只是招聘渠道的一種，大多數(shù)店鋪都在自己的店鋪門口顯眼的位置常年貼著招聘廣告。正因?yàn)槭翘焯熨N，很多人甚至?xí)詾椋哼@家店是真招人嗎？這種招聘方式未必是最有效的，所以我們需要擴(kuò)展招聘渠道，比如電視廣告、報(bào)紙廣告、招聘網(wǎng)站、人才市場(chǎng)、老員工介紹、挖人等，需要多種渠道去嘗試。

除吸引人、招聘人外，還要做好留人工作，過(guò)于頻繁的人員變動(dòng)對(duì)店鋪的管理也是不利的。

管理情景案例六：我給的工資在我們當(dāng)?shù)匾呀?jīng)是偏高了，可是并沒(méi)有起到激勵(lì)的作用，反而讓員工經(jīng)常對(duì)工資有意見(jiàn)。

很多經(jīng)銷商錯(cuò)誤地認(rèn)為，工資越高越能留住人、越能激勵(lì)人，其實(shí)不然。一般來(lái)說(shuō)，我們的工資不應(yīng)低于當(dāng)?shù)仄骄?。只有科學(xué)、有競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)較高的工資，才能起到較好的作用。工資高卻起反作用的原因，主要有以下四個(gè)：

一是把工資僅僅作為單純的衡量員工報(bào)酬的工具。管理者必須認(rèn)識(shí)到，包括工資在內(nèi)的所有制度，都屬于管理工具，即能夠左右員工朝什么方向、以什么方式來(lái)完成他的工作。

二是讓工資的大部分甚至全部隨營(yíng)業(yè)額變化。我們總以為，營(yíng)業(yè)額高以后員工工資高，是員工努力的成果，是合理的，但反過(guò)來(lái)就不合理了。人性就是這樣，當(dāng)我們的員工在旺季時(shí)拿過(guò)高工資，淡季時(shí)由于營(yíng)業(yè)額低拿到的工資低（雖然這個(gè)低工資可能也高于其他店鋪），他的心里就會(huì)產(chǎn)生落差，便會(huì)影響情緒。結(jié)合銷售目標(biāo)而制訂的提成方式，能有效解決這個(gè)問(wèn)題。

三是讓員工之間相互猜疑。工資制度應(yīng)該是經(jīng)銷商和店鋪員工共同制訂，并互相認(rèn)可的。經(jīng)銷商在制訂工資制度的時(shí)候需要完全得到每一位員工的認(rèn)可，并讓他們非常清楚地知道。工資制度讓每個(gè)員工自己當(dāng)月的工資自己可以準(zhǔn)確地計(jì)算出來(lái)是最好的，并且在發(fā)工資的時(shí)候予以公開(kāi)，還可以表?yè)P(yáng)那些拿到高工資的員工。

四是讓員工認(rèn)為不公平。工資制度一定要統(tǒng)一化，臨時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)需要做到事先通知、及時(shí)兌現(xiàn)，并且通知中需明確地注明獲獎(jiǎng)的具體條件、截止日期。

管理情景案例七：我以前招聘過(guò)很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工，并把他們培養(yǎng)起來(lái)，可是很快他們便去工資更高的地方了。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。特別對(duì)于店鋪而言，最高的職位就是店長(zhǎng)了。而出于運(yùn)營(yíng)成本考慮，即使十年工齡的員工我們也不可能給出極高的工資。

必須肯定的是，一家企業(yè)、一家店鋪都必須擁有培養(yǎng)人才的決心和能力。只有員工接受到好的培訓(xùn)，才有可能進(jìn)步，才有可能獲得更高的收入。不論從店鋪的管理出發(fā)，還是從員工的未來(lái)考慮，經(jīng)銷商都需要給予員工持續(xù)的培訓(xùn)。

從店鋪管理來(lái)講，越是缺乏培訓(xùn)的店鋪，員工的流失率越高，除非是不求上進(jìn)、混日子的員工。員工因?yàn)榻邮芘嘤?xùn)以后能力提升了就跳槽的，從我們這方面來(lái)講，一般是我們?cè)谄渌芾磙k法上做得不到位。比如我們是否可以給部分重點(diǎn)員工增加外腦培訓(xùn)機(jī)會(huì)、到總公司參加培訓(xùn)和訂貨會(huì)等活動(dòng)的機(jī)會(huì)，并簽訂合同。即使員工真的接受培訓(xùn)后離職了，經(jīng)銷商在培養(yǎng)員工的能力方面也會(huì)得到提升，形成一種培養(yǎng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，根本不用擔(dān)心招不到人或者招到?jīng)]經(jīng)驗(yàn)的人做不出業(yè)績(jī)。

從員工方面來(lái)講，經(jīng)銷商需要懂得幫助你的員工作職業(yè)規(guī)劃。如果一個(gè)經(jīng)銷商自己的事業(yè)越做越大，可是自己的員工都是低收入者，甚至很多員工一直這樣低收入地跟著你，這不能不說(shuō)是經(jīng)銷商事業(yè)的一個(gè)敗筆。我們不要指望任何一個(gè)員工能跟著我們一輩子，哪怕是五年。當(dāng)員工跟我們到一定年限以后，即使他的忠誠(chéng)度還很高，作為經(jīng)銷商也需要幫助他走向更好的個(gè)人發(fā)展，比如幫助他創(chuàng)業(yè)。如果有一天，一條街上最優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)、店長(zhǎng)和老板都是我們培養(yǎng)的，那是一件比賺錢幸福一萬(wàn)倍的事情。

經(jīng)銷商在培養(yǎng)人才方面應(yīng)從這兩個(gè)方面去考慮，當(dāng)真正做到這兩點(diǎn)以后，當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的、最有潛力的人才便會(huì)自動(dòng)“投懷送抱”。

管理情景案例八：現(xiàn)在“90后”的人群已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入工作崗位，他們比以前的員工更難管理，一說(shuō)哭、二說(shuō)鬧、三說(shuō)就跑掉，我都不知道怎么管了。

個(gè)性要強(qiáng)、以自我為中心、不愿意面對(duì)壓力、死要面子、總期望少干活多拿薪水……這是新一代店鋪員工——“90后”的特點(diǎn)。

用人不在于如何規(guī)避他們的短處，而在于如何把他們的長(zhǎng)處發(fā)揮到極限?！?0后”員工由于成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性，缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)，存在著這樣那樣的缺點(diǎn)，但管理者也應(yīng)該看到他們的長(zhǎng)處：他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、態(tài)度樂(lè)觀、容易接受新鮮事物、可愛(ài)、興趣廣泛、敢于求新求變。我們何不通過(guò)這些優(yōu)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行管理呢？要想管好“90后”，真正地激勵(lì)他們，就需要通過(guò)文化來(lái)進(jìn)行管理。

店鋪的管理一直在變化，“90后”員工在“創(chuàng)新”，經(jīng)銷商在管理上也需要進(jìn)行創(chuàng)新。本書(shū)中介紹的8個(gè)文化激勵(lì)法則就是經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明行之有效的創(chuàng)新管理方法，這8個(gè)文化激勵(lì)法則分別是：給出新穎的頭銜、適度靈活的工作時(shí)間、把激勵(lì)會(huì)議開(kāi)到店外、培養(yǎng)員工之間的友誼、用改進(jìn)的方式處罰、鼓勵(lì)分享最佳實(shí)踐、讓員工覺(jué)得對(duì)店鋪有貢獻(xiàn)以及給予人性化的關(guān)懷。