金融控股集團的戰(zhàn)略分解

對于一家金融控股集團而言，至少應當明確3個層次的戰(zhàn)略，即集團層面的總體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，不同層次戰(zhàn)略的側重點不同。戰(zhàn)略分解主要解決如何完成金融控股集團的業(yè)績目標，如何建立集團持久的競爭優(yōu)勢，如何加強集團長期業(yè)務的戰(zhàn)略地位等重大問題。在金融控股集團內部，整個集團需要一個戰(zhàn)略，同時各金融子公司也需要制定相應的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略分解是一種復雜的系統(tǒng)工程，需要進行科學的管理。

一、金融控股集團的整體戰(zhàn)略

金融控股集團的整體戰(zhàn)略主要解決金融控股集團如何在各個不同的金融業(yè)務領域中確立集團的業(yè)務地位，以及采取什么樣的行動和策略改善集團多元化經營所進入的業(yè)務群的經營業(yè)績。集團戰(zhàn)略就像一把雨傘，覆蓋集團所有的金融業(yè)務，包括金融控股集團為在金融業(yè)各種業(yè)務領域確立市場地位所采取的各種行動，以及作為母公司的控股公司為管理其下屬子公司龐大的業(yè)務群所采取的各種方法和途徑。

1. 集團戰(zhàn)略選擇是成功的第一步

對于一家金融控股集團，戰(zhàn)略的主要問題是整個集團應當進入多少個不同種類的金融業(yè)務領域，應該進入什么樣的業(yè)務領域，集團公司是通過從零開始的形式，還是收購兼并的形式進入某種金融業(yè)務領域。如果是通過收購兼并的形式進入，那么是收購在該金融業(yè)務領域已經具有穩(wěn)定的市場地位的金融機構，還是收購兼并前途光明的金融機構，或者以較低的價格收購一家陷入困境的金融機構？換句話說，金融控股集團戰(zhàn)略的這個關鍵問題實際上就是在業(yè)務范圍比較窄，但容易打造核心競爭力的多元化和“金融百貨公司”的形式之間作出選擇。

如果金融控股集團已經在市場上確立了一定的地位，集團戰(zhàn)略制定的核心工作就成為尋找各種有效的途徑，加強集團的長期競爭地位和集團整體業(yè)務組合的贏利能力。作為母公司的金融控股公司可以通過以下幾種方式有效協(xié)調和幫助金融子公司的發(fā)展。

1)通過注資、發(fā)債、增持股份等方式為金融子公司，尤其是商業(yè)銀行子公司補充資本金。

2)通過有效協(xié)調集團內部子公司之間的資源配置關系，提高子公司的業(yè)務拓展能力和經營效率。

3)為金融子公司進行業(yè)務培訓，提供子公司所沒有的經營技巧和管理訣竅。

4)利用金融控股公司領導層在國內外政府、大型企業(yè)的關系和其他各種社會關系，為金融子公司開展業(yè)務提供支持。

5)根據(jù)金融子公司的發(fā)展需要，并購一些能夠與現(xiàn)有子公司形成有效合力的業(yè)務或金融機構。

2. 集團戰(zhàn)略應明確舍得原則

在制定總體戰(zhàn)略的過程中，金融控股集團的領導層應在最有發(fā)展前途的金融業(yè)務領域制定高速增長的戰(zhàn)略，以保持和提高集團核心業(yè)務的健康發(fā)展，如投資銀行、私人銀行、財富管理、信用卡等中間業(yè)務；對一些有發(fā)展?jié)摿Φ牡蜆I(yè)績業(yè)務實行轉變戰(zhàn)略，如傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務；對于對集團已經不再具有吸引力和不符合集團長期發(fā)展愿景的業(yè)務要通過分拆、拍賣、資產證券化等形式予以剝離。

3. 金融控股集團要建立相關業(yè)務之間的協(xié)同機制

金融控股集團內部不同種類金融業(yè)務的關聯(lián)和互動往往會給整個集團帶來很好的機會，如不同種類金融業(yè)務之間可以通過轉移技能、共享專門技能或設施，充分發(fā)揮金融控股集團強大的金融品牌優(yōu)勢，降低經營成本，加強拳頭金融產品的競爭力。金融控股集團戰(zhàn)略另外一個重要的功能就是將集團的各種優(yōu)勢資源配置到最具贏利能力的業(yè)務線或子公司，退出潛在收益較低的業(yè)務，剝離那些長期業(yè)務能力低下或者是發(fā)展前景暗淡的金融業(yè)務，從而在集團架構下集中優(yōu)勢資源發(fā)展前景光明的行業(yè)。

4. 集團戰(zhàn)略是金融控股集團最高領導層制定的

一般而言，集團的首席執(zhí)行官(或總裁)主要負責制定集團公司戰(zhàn)略，負責對各金融子公司和業(yè)務線的經營管理者提出的各種行動方案進行決策；一些業(yè)務線的經營管理者有時對金融控股集團的戰(zhàn)略制定也具有重要的影響。集團董事會負責對重要戰(zhàn)略決策進行評價和審查，并作出批準或否決戰(zhàn)略的重大決策。為了有效地審查和評估集團戰(zhàn)略，除了要對戰(zhàn)略計劃草案進行深入的研究之外，董事們還應當掌握大量的其他資料，尤其要獲得有關集團產品和服務組合、消費者意見、市場狀況以及關鍵戰(zhàn)略和機構設置等全面信息。

二、金融控股集團的子公司戰(zhàn)略

1. 子公司戰(zhàn)略貫徹集團戰(zhàn)略要求

子公司戰(zhàn)略主要是業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，它所涉及的問題是金融控股集團的管理部門應當采取什么樣的行動和策略在某一項具體的業(yè)務線中建立成功的業(yè)績，其核心就是要建立金融控股集團強大的長期競爭優(yōu)勢。從國內外金融控股集團業(yè)務線的整合情況來看，一般分為公司與投資銀行業(yè)務線、零售金融業(yè)務線、資金與資本市場業(yè)務線、財富管理與私人銀行業(yè)務線等。為了加強金融控股集團各項業(yè)務線在市場中的競爭地位，金融控股集團的業(yè)務戰(zhàn)略應當包括：根據(jù)集團業(yè)務線在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，制定相應的戰(zhàn)略對策；通過制訂合理的市場經營策略和行動方案，獲得持久的競爭優(yōu)勢；建立具有競爭性的公司能力；協(xié)調和統(tǒng)一集團職能部門與子公司的戰(zhàn)略行動；高度重視集團業(yè)務主線發(fā)展所面臨的特殊問題，制定積極有效的對策。

2. 子公司戰(zhàn)略的焦點在于執(zhí)行力

金融控股集團的業(yè)務線戰(zhàn)略主要是采取有效行動，開發(fā)和建立能夠確保集團在相應的業(yè)務領域的各種競爭能力和資源優(yōu)勢。從更廣的內部角度來看，金融控股集團的業(yè)務戰(zhàn)略還必須將本業(yè)務線領域內各個職能范圍內所采取的所有行動(研究與開發(fā)、財務會計核算、人力資源、市場營銷和客戶關系管理等)有機地協(xié)調起來。與此同時，金融控股集團的業(yè)務戰(zhàn)略還必須解決好集團競爭地位和內部環(huán)境所特有的與戰(zhàn)略相關的問題。例如，是否建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、是否增加研發(fā)費用、是否增加機構網點和人力資源等。

3. 以事業(yè)部為單位的子公司戰(zhàn)略是長遠發(fā)展方向

金融控股集團成立初期，由于整個集團的業(yè)務線還沒有進行有效整合，因此業(yè)務戰(zhàn)略的制定主要由經營性子公司負責，在業(yè)務線進行充分有效地整合之后，戰(zhàn)略制定的責任就轉移到負責該業(yè)務線的經營管理者身上。例如，金融控股集團零售金融業(yè)務總裁負責集團零售金融業(yè)務戰(zhàn)略的制定，公司與投資銀行業(yè)務總裁負責集團公司與投資銀行業(yè)務主線的戰(zhàn)略制定，資金與資本市場業(yè)務總裁負責集團資金與資本市場業(yè)務戰(zhàn)略制定，財富管理和私人銀行業(yè)務總裁負責集團財富管理與私人銀行業(yè)務主線的戰(zhàn)略制定。除此之外，業(yè)務主線的經營管理者還負有兩個重要責任：要確保有關支持性職能部門的戰(zhàn)略是經過深入調查研究制定的，相互之間能夠協(xié)調一致，不發(fā)生沖突；應當獲得集團經營管理者的支持，使集團領導能夠把握主線業(yè)務的戰(zhàn)略動態(tài)。業(yè)務主線的經營管理者要確保業(yè)務主線的目標體系和經營戰(zhàn)略遵循集團的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標體系。

三、金融控股集團的職能戰(zhàn)略定位

職能戰(zhàn)略是金融控股集團的高級管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程(如授信)或業(yè)務領域內的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，如金融控股集團的市場營銷戰(zhàn)略、交叉產品和服務的開發(fā)戰(zhàn)略、客戶管理戰(zhàn)略、信息技術戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的首要作用就是支持金融控股集團整體業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略，如財務戰(zhàn)略的主要內容包括為支持業(yè)務戰(zhàn)略和完成財務部門的目標及使命，應當如何管理集團的財務活動等。

集團每一個業(yè)務職能戰(zhàn)略的制定通常由各個職能部門的領導來負責。在戰(zhàn)略制定的過程中，不僅要在職能單位內部達成共識，也要在不同職能單位之間進行有效的溝通，以保證戰(zhàn)略的相互協(xié)調。換句話說，金融控股集團市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、客戶服務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、金融產品和服務的開發(fā)戰(zhàn)略應當協(xié)調一致，如果這些戰(zhàn)略之間缺乏統(tǒng)一性，就會給業(yè)務主線領導的管理活動帶來許多額外的協(xié)調活動，降低管理效率。

此外，金融控股集團的經運營作戰(zhàn)略所關注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經營策略，所涉及的問題主要包括如何整合基層機構網點的業(yè)務活動，打造金融超級市場，如何強化前中后臺的一體化管理，以及如何開展具有戰(zhàn)略重要性的各項工作等。