此后，我們花費了近4個月的時間，剔除了11個冗余系統(tǒng)，提出了一個既能滿足要求又能符合配置特點的新體系。直到完工時，這位首席信息官才發(fā)現(xiàn)，自己又省下了4000萬美元，比最初預期的15倍還多。最終的結果是：每個冗余系統(tǒng)的平均運營成本為270萬美元，再加上閑置硬件設備的采購費用，實際上，考慮到操作這些冗余系統(tǒng)的63名技術人員，每人每年就可以為公司節(jié)約10萬美元的支出，另一方面，也可以安排這63個人從事其他工作。

這里還有一個例子，日本東芝電腦的顧客一直對維修時間太長怨聲載道。一般情況下，顧客從筆記本電腦送交維修到取回機器，要花掉兩個星期的時間。通過重塑思維和聚焦于“什么”。東芝公司發(fā)現(xiàn)，實際維修時間平均還不到2個小時，而大多數(shù)時間則是浪費在筆記本電腦從店面到技術維修中心以及再返回店面的運輸環(huán)節(jié)上。隨之，東芝公司對問題進行了徹底調查，結果顯示：問題的癥結在于外部配套和物流，而不是內部的運行與技能。于是，東芝公司果斷地不再糾纏于維修產品環(huán)節(jié)的“任務”上，轉而把焦點放在物流部門，因為絕大部分“任務”畢竟還是與物流有關。這些任務（什么）包括以下幾個方面：（1）收回產品。

（2）把產品運回倉庫。

（3）向倉庫提供維修配件。

（4）向顧客返還產品。結果如何呢？筆記本電腦的維修時間縮短到了幾天，顧客滿意度大為改善。

時不待我，當機立斷

持續(xù)改善企業(yè)效能和效率的緊迫性，從來沒有像今天這樣顯得如此關鍵。當前的經濟衰退迫使每個人都必須清醒地認識到，節(jié)約資源、最大限度利用現(xiàn)有資源，已經成為決定企業(yè)成敗的法寶。如前所述，在這個競爭激烈的新環(huán)境里，企業(yè)要想生存，就必須不斷提高自身的效能和效率。而要做到這一點，就需要我們擺脫“如何”（即方式）陷阱的誘惑，重塑思維，聚焦“什么”（即任務和目標），造就一個即插即用的運營集合體。本書就是引導我們認識和發(fā)現(xiàn)這種新型策略的入門教材，尤其是第三章到第七章，我們將循序漸進地指導讀者，重塑思維，管理本組織的任務（什么），制定合理的決策，確定到底怎樣做到有所為，有所不為。

（1）第二章“反思背后的思維”：20世紀經營領域的突破性進展，源于過程管理與技術的創(chuàng)新，以及分析系統(tǒng)的歷史性變革。正如本章所述，這些變革為新的運營設計技術革命鋪平了道路。

（2）第三章“第一步——識別真正有價值的‘什么’”：重塑思維的第一個步驟，就是識別和分析這些“什么”，從而確定哪些因素是促成企業(yè)成功的關鍵。最大的價值往往來自于最出人意料的角落，而本章將告訴讀者如何找到這些不為人所關注的價值源泉。