第二，國外市場(chǎng)。例如，美國一直是國產(chǎn)產(chǎn)品出口的主要市場(chǎng)，但自從2008年3月美國次貸危機(jī)爆發(fā)以來，美國消費(fèi)指數(shù)一度下滑。受此影響，對(duì)美國出口相應(yīng)放緩。那么我們可以轉(zhuǎn)為開拓一些發(fā)展快的國家，如印度、巴西、越南等；但中小企業(yè)開拓新市場(chǎng)，面臨市場(chǎng)推廣費(fèi)用有限、品牌知名度低、批發(fā)商不接受產(chǎn)品以及缺乏高級(jí)營銷人才等困難，往往在開拓新市場(chǎng)時(shí)需要付出更多的艱辛和汗水。

因此我們建議，企業(yè)在開拓市場(chǎng)時(shí)，選拔精兵強(qiáng)將，成立“新市場(chǎng)開拓突擊隊(duì)”是一種比較可行的運(yùn)作模式；或者找出產(chǎn)品系列中最好有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的品種作為開拓市場(chǎng)的“敲門磚”。

第三，狹縫市場(chǎng)。在市場(chǎng)開拓中，中小企業(yè)為了避開大企業(yè)的圍堵，可以通過尋找市場(chǎng)縫隙生存?！安灰岳《粸椤?，應(yīng)成為小企業(yè)的座右銘。

例如，第十一屆亞運(yùn)會(huì)上，印有亞運(yùn)會(huì)標(biāo)志的彩色小旗的發(fā)明者是一個(gè)名叫朱寶新的年輕人，當(dāng)時(shí)他作為一名新畢業(yè)的大學(xué)生正領(lǐng)導(dǎo)一家掛在街道勞動(dòng)服務(wù)公司名下的小廠——金祥工藝加工部。小朱作為一個(gè)體育迷，從掌聲雷動(dòng)的賽場(chǎng)場(chǎng)景中得到啟發(fā)：如果每個(gè)球迷手中拿一面旗子，一場(chǎng)球賽下來就是六七萬面，一個(gè)亞運(yùn)會(huì)辦下來得有多少場(chǎng)比賽？況且這種紙質(zhì)小彩旗制作成本極低，這小彩旗買賣大有賺頭。于是，他與伙伴很快設(shè)計(jì)出了小彩旗樣式和圖案，并申請(qǐng)了專利。由于小彩旗設(shè)計(jì)新穎，有利于烘托氣氛，并且沒有第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，小彩旗很順利地被北京亞運(yùn)會(huì)的有關(guān)部門批準(zhǔn)生產(chǎn)。接著，他們有幸參加了在1989年8月舉辦的亞運(yùn)會(huì)專利、標(biāo)志產(chǎn)品展評(píng)會(huì)。鮮艷奪目的小彩旗立即引起了與會(huì)者的注意，當(dāng)場(chǎng)訂貨15萬面，還被評(píng)為“最受歡迎的產(chǎn)品”。一個(gè)亞運(yùn)會(huì)下來，售出小彩旗70萬面。產(chǎn)品小利也小，往往被大企業(yè)所不屑，小企業(yè)可以為幾十萬利潤而欣喜若狂，大企業(yè)則對(duì)幾百萬的市場(chǎng)份額不屑一顧。然而，開發(fā)小產(chǎn)品并不是以小為美，而是要有足夠的市場(chǎng)容量。吉列開發(fā)剃須刀的出發(fā)點(diǎn)，很值得借鑒。那就是開發(fā)人人都使用，且使用頻率較高的產(chǎn)品。三、品牌戰(zhàn)略，打造差異化最高點(diǎn)

TCL集團(tuán)在2007年至今，企業(yè)的收入不斷上升，而且在他人認(rèn)為是冬天的時(shí)候越挫越勇，這都?xì)w功于李東生先生啟動(dòng)的新品牌戰(zhàn)略。因?yàn)槲覈髽I(yè)的發(fā)展非常類似，一是依靠我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展這個(gè)大環(huán)境造就的國內(nèi)大市場(chǎng)，二是對(duì)外開放后所依靠的成本優(yōu)勢(shì)。但目前我國企業(yè)所依靠的優(yōu)勢(shì)已不存在。中國企業(yè)獨(dú)霸局面已經(jīng)不存在了，而隨著中國臺(tái)灣、韓國家電企業(yè)的大量涌入，更是大大削弱了我國企業(yè)在成本上的優(yōu)勢(shì)。這些都使我國企業(yè)不得不改變發(fā)展策略。李東生很早就看到了市場(chǎng)前景，啟動(dòng)了品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大了企業(yè)品牌影響力；在很多企業(yè)都在拼命爭(zhēng)斗價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，TCL已經(jīng)經(jīng)歷了國際化的歷練，擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，為TCL贏得了今天，贏得了2008制造業(yè)的寒冬。

因此，啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略，是企業(yè)打造差異化的最高點(diǎn)。然而，在啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略的過程中，要注意如下兩點(diǎn)：

第一，你的企業(yè)品牌有核心價(jià)值嗎。不具有高度差異性的核心價(jià)值是沒有商業(yè)力量的。在生活多姿多彩的當(dāng)今社會(huì)，需求越來越趨向個(gè)性化，沒有如果一個(gè)品牌可以成為“萬金油”，對(duì)所有的客戶都產(chǎn)生吸引力，如果一個(gè)品牌的核心價(jià)值能觸動(dòng)一個(gè)細(xì)分消費(fèi)群就已很了不起。此外，媒體爆炸、信息極速膨脹使消費(fèi)者身處廣告海洋的包圍之中，一個(gè)品牌的核心價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)品牌沒有鮮明的差異，就很難引起公眾的關(guān)注，會(huì)石沉大海，更別談被公眾認(rèn)同與接受了。缺乏個(gè)性的品牌核心價(jià)值是沒有銷售力量的，不能給品牌帶來增值，或者說不能創(chuàng)造銷售奇跡。

第二，不能閉門造車，要通過調(diào)查獲得啟發(fā)。提煉差異化的品牌核心價(jià)值最有效的調(diào)查方法是進(jìn)行座談會(huì)、深度訪談等定性調(diào)查。座談會(huì)、深度訪談等定性調(diào)查能有效地激發(fā)消費(fèi)者把各種想法詳細(xì)地講出來，如信仰、意見、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、對(duì)產(chǎn)品的使用評(píng)價(jià)、對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)品牌的看法等都蘊(yùn)涵著提煉差異化的機(jī)會(huì)。

三星的差異化競(jìng)爭(zhēng)是否能“后發(fā)制人”

三星是一個(gè)善于后發(fā)制人的公司，三星手機(jī)、三星電視都是三星電子后進(jìn)趕超先進(jìn)的典型，在全球如此，在我國也不例外。在三星的戰(zhàn)略版圖上，商用空調(diào)是集團(tuán)一直巨資打造的新業(yè)務(wù)板塊，在面積僅相當(dāng)于我國山東省大小的韓國本土，三星商用空調(diào)占據(jù)了50%以上的市場(chǎng)份額，銷售額高達(dá)35億元人民幣左右。然而在中國，卻不是這樣。技術(shù)專注、加快新品開發(fā)，并沒有給三星商用空調(diào)帶來預(yù)期的成功。2002年進(jìn)入我國的三星商用空調(diào)，由于市場(chǎng)定位的偏差，前5年始終處于試水期，一直找不到突破的良策。相反，這一點(diǎn)在2007年前體現(xiàn)得更加明顯。

三星商用空調(diào)所走的路線與中國的華為極其相似，即巨資投入研發(fā)，以技術(shù)見長。三星始終認(rèn)為自己競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)是技術(shù)，三星在各個(gè)產(chǎn)業(yè)能領(lǐng)先，也都是以技術(shù)見長決定。盡管三星商用空調(diào)除了在韓國市場(chǎng)以外，還屬于小字輩，但是絲毫不影響它的巨資研發(fā)。整個(gè)三星集團(tuán)的研發(fā)投入比例是9 7%，三星商業(yè)空調(diào)投入則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)業(yè)，在中國前期研發(fā)投入則達(dá)20%～30%。在商用空調(diào)行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代的速度原來是3年，現(xiàn)在是2年，而實(shí)施趕超型戰(zhàn)略的三星商用空調(diào)，設(shè)法把技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)間縮短到1年半以內(nèi)。

三星商用空調(diào)，在經(jīng)過中國6年的試水期之后，2007年和2008年重新定位和全新出發(fā)，是否能反超對(duì)手，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)在于：

第一個(gè)層次是東西方的較量，歐美品牌如約克、開利、特靈等，主要做傳統(tǒng)的大型中央空調(diào)，如水機(jī)；日韓品牌主要是多聯(lián)機(jī)。大型建設(shè)工程招標(biāo)時(shí)，是選擇歐美水機(jī)品牌，還是采用東方企業(yè)的多聯(lián)機(jī)品牌，這是東西方的較量。

第二個(gè)層次是東方的較量，即在多聯(lián)機(jī)領(lǐng)域，是使用變頻多聯(lián)機(jī)，還是選擇數(shù)碼渦旋多聯(lián)機(jī)。

第三個(gè)層次則是數(shù)碼渦旋品牌之間的較量，主要是針對(duì)高端市場(chǎng)的外資品牌與國產(chǎn)品牌之間展開的較量。

2007年，中國中央空調(diào)總體銷售額達(dá)到370億元，比2006年同比增長了10%。預(yù)計(jì)2010年中央空調(diào)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到450億元。面對(duì)中國這樣一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)，三星應(yīng)該考慮的是，什么時(shí)候可以特事特辦，可以縮短或加快流程，什么時(shí)候必須恪守流程。只有快慢結(jié)合，常規(guī)與超常規(guī)兩手抓，才有可能實(shí)現(xiàn)3年內(nèi)進(jìn)前三名的“大品牌 快品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)。