3）項目管理手冊是項目部貫徹全面質(zhì)量管理的依據(jù)，也是上級組織質(zhì)量管理人員對項目部實施質(zhì)量監(jiān)控、溝通交流的有效工具。

4）為項目團(tuán)隊內(nèi)部成員之間、項目與其他團(tuán)隊和職能部門之間提供了溝通的工具。

5）通過提供項目管理的具體步驟和工作模板，為新員工和沒有太多經(jīng)驗的員工提供了工作指導(dǎo)。

6）項目管理需要在實踐中學(xué)習(xí)提高。貫徹使用管理手冊能夠起到培訓(xùn)的作用?？梢詭椭吕蠁T工繼續(xù)學(xué)習(xí)，了解項目全貌，遵循工作程序，有效進(jìn)行溝通，進(jìn)而提高個人能力；并在此基礎(chǔ)上，全面提升項目團(tuán)隊整體工作能力和項目管理水平。

5?5角色與責(zé)任

1?制訂項目管理計劃

（1）根據(jù)項目經(jīng)理的安排，項目各相關(guān)工作單元負(fù)責(zé)人及其成員負(fù)責(zé)收集與本職能相關(guān)的信息。調(diào)研范圍包括對合同、項目說明書、初步范圍說明書、招標(biāo)書（詢價書）、投標(biāo)書（建議書）、其他項目啟動文件，如會議紀(jì)要、來往函電、設(shè)計文件、設(shè)備、材料、服務(wù)等的初步詢價和市場行情等，并提交書面成果和個人分析意見。

（2）計劃經(jīng)理負(fù)責(zé)在匯總各方面調(diào)研成果的基礎(chǔ)上，與項目經(jīng)理以及項目部管理團(tuán)隊共同工作，對進(jìn)度、成本、范圍（性能）等各項存在制約和沖突的專項計劃進(jìn)行分析、權(quán)衡。計劃經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂項目管理計劃的具體工作。

（3）項目經(jīng)理對項目管理計劃的制訂和決策負(fù)最終責(zé)任。

（4）項目主管負(fù)責(zé)給予全過程指導(dǎo)，從高端管理的角度掌握工作進(jìn)程，并代表項目上級組織提供包括資源在內(nèi)的各方面支持。

2?項目管理計劃的審核和批準(zhǔn)

根據(jù)各項目上級組織的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限設(shè)置，視項目重要性和復(fù)雜程度由項目主管或者公司最高領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。

3?項目管理手冊的制訂和批準(zhǔn)

（1）項目計劃經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目各工作單元負(fù)責(zé)人，根據(jù)項目管理手冊和公司質(zhì)量管理體系的指導(dǎo)性文件和程序文件進(jìn)行制作，項目行政負(fù)責(zé)人配合。

（2）企業(yè)和項目組織可以根據(jù)具體情況，聘請項目管理咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助編制項目管理手冊。

（3）項目主管（或項目經(jīng)理）審核批準(zhǔn)。

5?6應(yīng)用與提示

計劃過程的工作步驟如圖5?2所示。

圖5?2計劃過程工作步驟本節(jié)從實際運用的角度，以項目管理計劃為線索介紹計劃過程的幾項重要內(nèi)容并對需要注意的問題做一些提示。

1?計劃項目目標(biāo)

項目經(jīng)理組織項目團(tuán)隊對項目目標(biāo)進(jìn)行識別和定義是一個關(guān)鍵的過程，有利于指導(dǎo)和規(guī)范項目團(tuán)隊的工作思路和行為模式，有效組織團(tuán)隊為取得項目成功而協(xié)同工作。制訂項目目標(biāo)的過程應(yīng)該得到應(yīng)有的重視。

計劃項目制約性目標(biāo)的過程包括。

（1）識別項目交付成果的范圍、性能和驗收指標(biāo)。

（2）識別工期、成本等約束性目標(biāo)。

（3）識別項目優(yōu)先目標(biāo)。項目經(jīng)理在計劃過程確定項目優(yōu)先目標(biāo)時，可以使用項目優(yōu)先目標(biāo)矩陣這個工具幫助自己思考。通過這個工具，項目經(jīng)理可以通過可視的圖形幫助自己更好地分析手頭的資料，確定這三個制約目標(biāo)中哪一個最為剛性的制約，哪一個是顧客希望最好能夠好于原來的承諾，哪一個可以容忍有限度的偏差。在這個分析基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理會更加理性地對三個制約目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡，項目優(yōu)先目標(biāo)矩陣如圖5?3所示。

圖5?3項目優(yōu)先目標(biāo)矩陣2?項目范圍

確定項目范圍的工作過程包括：

（1）識別為了交付項目成果、完成項目目標(biāo)而必須完成的工作。

（2）明確項目與項目外部工作接口的界面。

（3）了解項目管理層級。

（4）制作工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)層級與項目管理層級如圖5?4所示。

圖5?4工作分解結(jié)構(gòu)層級與項目管理層級在項目管理各階段推廣使用工作分解技術(shù)可以避免很多因范圍不清而導(dǎo)致的混亂和失??；但同時也應(yīng)注意工作分解技術(shù)要符合項目管理過程管理，逐步細(xì)化，逐步明確的特征。計劃人員不宜為了追求準(zhǔn)確性將工作分解結(jié)構(gòu)的級別定得過多，做得過于復(fù)雜和瑣細(xì)。尤其是具有一定規(guī)模，多個組織、多個團(tuán)隊共同合作的大型項目在做項目管理計劃時，不宜在工作包以下做過細(xì)的分級，要避免過于技術(shù)化的傾向。實際工作中每時每刻都存在著大量的變化，國內(nèi)外很多實踐表明，在計劃階段進(jìn)行工作包以下的工作任務(wù)計劃是一件得不償失的工作。其制訂的過程設(shè)定了太多的假設(shè)，而項目的不確定性和面臨不斷變化的特征更使得早期過于具體的計劃失去指導(dǎo)意義。過于復(fù)雜、過于細(xì)分的工作分解結(jié)構(gòu)還因為其煩瑣和不適用，導(dǎo)致項目一線管理人員對這項技術(shù)和工具的消極抵觸，扼制了團(tuán)隊成員的主觀能動性。