隨著人們環(huán)保意識(shí)的提高，人們對(duì)能源企業(yè)的要求也進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)的技術(shù)不僅要帶來(lái)供人們使用的產(chǎn)品，更重要的是在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)還必須保證其對(duì)環(huán)境的保護(hù)。

一直以來(lái)，含硫污染物是主要污染源之一。為了降低污染，世界各國(guó)對(duì)燃料含硫量的限制日趨嚴(yán)格。能源企業(yè)如果在含硫物排放上不達(dá)標(biāo)將遭到淘汰，殼牌大力發(fā)展能降低危害的綠色技術(shù)，改進(jìn)其精煉設(shè)備，以生產(chǎn)更加清潔的柴油。

為了清除原油中含有的硫，精煉廠首先將經(jīng)初步提煉的石油與氫氣在高壓下混合，然后在混合物中注入催化劑，將硫轉(zhuǎn)化為硫化氫。最后再利用溶劑吸收硫化氫，從而將之從石油中分離出來(lái)。

為了使柴油符合日益苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，殼牌的研發(fā)人員重新設(shè)計(jì)了煉油廠的巨型鋼制裝置。這種改變也增強(qiáng)了反應(yīng)器的可靠性，提高了催化效率，降低了成本。

在舊式設(shè)備中，石油先從多個(gè)小管道滴入反應(yīng)器頂部的水平盤(pán)，再與80%～90%的催化劑發(fā)生接觸。然而，這種方法生產(chǎn)的柴油如果要滿足歐洲和美國(guó)等頒布的最新標(biāo)準(zhǔn)，所需成本可能相當(dāng)昂貴，因?yàn)楸仨毥?jīng)常更換催化劑。殼牌研發(fā)人員開(kāi)發(fā)了一個(gè)帶噴嘴的滴油裝置，可以均勻地噴灑石油，使之與催化劑實(shí)現(xiàn)100%的接觸。這種裝置延長(zhǎng)了催化劑的使用壽命，降低了單位時(shí)間的催化劑使用量，從而減少了更換催化劑的次數(shù)和相關(guān)停機(jī)成本。

此外，為避免因溫度過(guò)高而縮短催化劑的使用壽命，殼牌還在反應(yīng)器內(nèi)部下方位置安裝了一種防止過(guò)熱的裝置。通過(guò)在反應(yīng)器內(nèi)部水平放置的盤(pán)中注入冷氫，使溫度保持在400鸆以下。冷卻盤(pán)和噴嘴均采用緊湊式設(shè)計(jì)，在反應(yīng)器內(nèi)部為催化劑留出了更多空間。在過(guò)去15年中，殼牌已利用這些裝置完成了200多個(gè)煉廠系統(tǒng)升級(jí)或新建項(xiàng)目，其中2/3以上位于第三方的工廠里。

讓生活不再奢侈—催化劑助力化工產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

從塑料瓶到洗發(fā)香波，這是我們離不開(kāi)的日常生活用品。然而如果沒(méi)有催化劑來(lái)提高其制造過(guò)程中的化學(xué)反應(yīng)速度和效率，這些我們習(xí)以為常的產(chǎn)品將會(huì)變成價(jià)格不菲的奢侈品。如今，有80%的煉廠和石化工藝需要采用催化劑。這也從另一方面說(shuō)明一家要想在化工產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)市場(chǎng)的企業(yè)，必須擁有先進(jìn)的催化劑技術(shù)。

殼牌就是這么一家重視通過(guò)采用催化劑來(lái)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的企業(yè)。利用催化劑，殼牌提高了將重油轉(zhuǎn)化為有用產(chǎn)品的效率。在原油精煉過(guò)程中產(chǎn)生的濃厚的殘留物一直讓石油企業(yè)頭疼，而且油越重，殘留物越多。以往，這些殘留物一直被混合到諸如船用燃料等價(jià)值較低的產(chǎn)品中，或者需要進(jìn)行成本高昂的復(fù)雜處理。

然而，隨著像加拿大油砂田這樣的油藏出產(chǎn)的重油越來(lái)越多，殼牌意識(shí)如果能通過(guò)經(jīng)濟(jì)高效的方式，將這些重油轉(zhuǎn)化成更輕的石油產(chǎn)品，一定能產(chǎn)生比傳統(tǒng)方式更好的效益。殼牌最新推出的催化劑—一種綠色的氧化鋁顆粒物（通常摻入了鎳、鉬和其他金屬），就解決了這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)改善氧化鋁的氣孔，殼牌的科學(xué)家提高了催化劑的效率。例如，相比于5年前使用的催化劑，這種催化劑處理加拿大油砂重油的效率最多可以提高35%。

殼牌推出的其他催化劑也穩(wěn)步提升了混合纖維、塑料瓶和防凍劑等產(chǎn)品的重要原料—環(huán)氧乙烷的生產(chǎn)效率。如今，在高溫下將乙烯與氧氣混合最多有90%的乙烯生成環(huán)氧乙烷，而利用上一代催化劑，僅可實(shí)現(xiàn)約80%的轉(zhuǎn)化率。環(huán)氧乙烷生產(chǎn)效率的提高可以為化學(xué)品行業(yè)節(jié)省數(shù)億美元的成本。

4. 應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)波動(dòng)—強(qiáng)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避導(dǎo)向：情景模擬技術(shù)平臺(tái)

石油業(yè)是個(gè)產(chǎn)業(yè)波動(dòng)十分劇烈的行業(yè)，尤其是產(chǎn)油國(guó)政策的風(fēng)吹草動(dòng)對(duì)油價(jià)的影響十分明顯，而油價(jià)的高低又馬上直接會(huì)對(duì)各石油公司的利潤(rùn)有著顯著的影響。與其被動(dòng)地“坐以待斃”，不如主動(dòng)應(yīng)對(duì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師法國(guó)人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組假設(shè)了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。針對(duì)這一情景，他們?cè)O(shè)想，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制，將會(huì)發(fā)生什么，殼牌應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)這種情況。當(dāng)1973～1974年冬季OPEC宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛被打得措手不及，而殼牌卻早已有了應(yīng)對(duì)之策，成功地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，成為唯一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。殼牌一躍成為當(dāng)時(shí)世界第二大石油公司。

1982年彼得·施瓦茨接替退休的皮埃爾·瓦克的位置。在1986年石油價(jià)格崩潰前夕，彼得·施瓦茨領(lǐng)導(dǎo)的殼牌情景規(guī)劃小組又一次提前成功預(yù)見(jiàn)這種情況的發(fā)生。因而，當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，當(dāng)其他各大石油公司在價(jià)格崩潰之前大肆收購(gòu)石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)的時(shí)候，殼牌沒(méi)有效仿，而是及時(shí)調(diào)整煉油投資政策，將投資從初級(jí)的產(chǎn)能擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到升級(jí)煉油產(chǎn)品，這一舉措一舉為殼牌鎖定了其在煉油產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)。

正如2002年2月美國(guó)的《商業(yè)2.0》（Business 2.0)雜志推出的一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)題，其中特別提到的殼牌的傳奇式情景規(guī)劃那樣：“沒(méi)有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而在石油行業(yè)里也沒(méi)有一個(gè)公司具有比殼牌石油公司傳奇式的情景規(guī)劃小組更具長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光?！?

5. 構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化的信息服務(wù)平臺(tái)

殼牌的成功離不開(kāi)其多家先進(jìn)的IT技術(shù)公司所帶來(lái)的信息資源和豐富的商業(yè)服務(wù)實(shí)踐。1998年1月，殼牌組建了殼牌國(guó)際服務(wù)集團(tuán)公司以整合這些IT資源和商業(yè)服務(wù)實(shí)踐，從而更好地為殼牌集團(tuán)服務(wù)。新的殼牌國(guó)際服務(wù)公司（SSI）成了皇家荷蘭/殼牌集團(tuán)的第一信息技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商，它能以更低的成本提供更高的效率、更好的協(xié)作。殼牌國(guó)際服務(wù)公司主要致力于為殼牌集團(tuán)的其他公司提供服務(wù)，同時(shí)也開(kāi)拓殼牌集團(tuán)以外的市場(chǎng)，為別的企業(yè)用戶提供可行的商業(yè)服務(wù)和解決方案。

擁有如此完善的、立體化的技術(shù)服務(wù)體系，殼牌產(chǎn)生豐碩的成果。截至2007年1月，殼牌總共持有26 621項(xiàng)專(zhuān)利（10 932項(xiàng)已獲批準(zhǔn)，15 689項(xiàng)待批），殼牌能夠在各種危機(jī)中不斷有挽救局勢(shì)的新技術(shù)挺身而出就絲毫不讓人感到奇怪了。

基礎(chǔ)性成功的實(shí)踐之一：全方位成本控制與“逆勢(shì)”金融策略

1. 成本控制 現(xiàn)金為王

由于早期石油銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)手段主要是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，而贏得價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵無(wú)外乎就是—更低、更低、更低的成本。因而早在塞繆爾兄弟初入石油業(yè)時(shí)他們就注意成本的削減，例如在當(dāng)時(shí)殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易的倫敦總部：只有塞繆爾兄弟，一名出納，一位高級(jí)書(shū)記員，幾位書(shū)記及一個(gè)門(mén)衛(wèi)組成。而1892年，殼牌首艘油輪的啟航則標(biāo)志著殼牌以規(guī)模來(lái)降低成本的策略獲得了成功。

而荷蘭皇家石油公司則更是一家注重成本控制的公司，公司從油井的發(fā)現(xiàn)到1897年一直面臨資金緊缺的問(wèn)題，為了節(jié)省資金，公司想出各種辦法：夜以繼日地開(kāi)采石油，增加產(chǎn)量來(lái)降低每桶成本；無(wú)法像塞繆爾那樣建造自己的船隊(duì)，就只能靠在定點(diǎn)建造儲(chǔ)油點(diǎn)，再通過(guò)輸油管從煉廠將石油運(yùn)輸?shù)絻?chǔ)油點(diǎn)的方法，花小錢(qián)辦大事；1897年派地質(zhì)學(xué)家去勘探石油也是由于公司沒(méi)錢(qián)，而創(chuàng)新性地將從事教學(xué)研究的地質(zhì)學(xué)家從研究室請(qǐng)出來(lái)比較劃算；此外，公司為了維持未來(lái)的營(yíng)運(yùn)，一直有保持利潤(rùn)額25%作為現(xiàn)金流的傳統(tǒng)，這也為后來(lái)殼牌的“逆周期并購(gòu)”、危機(jī)中“現(xiàn)金為王”打下基礎(chǔ)。

而在20世紀(jì)30年代的危機(jī)中，殼牌則通過(guò)削減石油開(kāi)采與生產(chǎn)產(chǎn)量，減少存貨、鉆探費(fèi)用；油輪停運(yùn)，削減燃料成本；裁員削減工資的方式來(lái)削減成本。更有甚者，殼牌在危機(jī)年代與原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱團(tuán)取暖：一方面與英國(guó)的BP公司合并雙方在英國(guó)的銷(xiāo)售公司，從而共享煉油廠、倉(cāng)庫(kù)、辦公室來(lái)節(jié)省成本；另一方面殼牌與加利福尼亞標(biāo)準(zhǔn)石油及德士古公司達(dá)成協(xié)議，危機(jī)時(shí)刻不再在亞洲市場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)；此外，殼牌還在1937年與新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司一起組成供應(yīng)委員會(huì)，更好地在亞洲市場(chǎng)上達(dá)到雙贏。

此外，將傳統(tǒng)基本的財(cái)務(wù)職能外包也是削減成本的一種方式，在Peter Voser擔(dān)任CFO時(shí)期，他所領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有300人左右，因?yàn)榛镜呢?cái)務(wù)處理職能已經(jīng)外包了。