為了有效激勵三星各級人員的積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長的目的，三星實行股票期權(quán)制度。在公司章程中規(guī)定：公司賦予董事、辦公人員以及公司員工股票認購權(quán)。認購數(shù)量范圍應(yīng)符合《證券及交易強制法案》第189章第4條規(guī)定，并由全體股東大會表決通過。只要在相關(guān)法律規(guī)定范圍之內(nèi)，根據(jù)由董事會提供的方案分配股票認購權(quán)；被賦予股票期權(quán)的董事、辦公人員和公司員工應(yīng)該是對公司的機構(gòu)建設(shè)、管理、全球業(yè)務(wù)或者技術(shù)創(chuàng)新有貢獻的人員；經(jīng)全體股東大會表決或董事會表決后的股票期權(quán)可以實施8年的時間。被賦予股票期權(quán)的相關(guān)人員應(yīng)該是自制定方案后最少在公司工作兩年以上的員工。對于以下情況，公司可以通過董事會表決取消股票期權(quán)：在公司賦予股票期權(quán)后，被賦予人員自愿離開公司；由于個人行為對公司造成重大損失的人員；任何按購股規(guī)定被取消資格的人員。

對于三星人才管理，人事副總經(jīng)理安承準表示：“報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發(fā)揮潛能及價值。”目前，三星電子薪資制度改用“能力成果制”，若干關(guān)鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。對于高層管理人員實現(xiàn)股權(quán)激勵方案，三星電子原CEO尹鐘龍將員工的獎金直接和本公司效益掛鉤，并配發(fā)股票期權(quán)。三星已將4%的股份配發(fā)給了集團內(nèi)的900名主管。尹鐘龍本人就持有價值4000萬美元的股票期權(quán)。該制度的實施，讓三星整體士氣大為振奮，并且形成了良性的企業(yè)文化，能夠吸引更多優(yōu)秀的國內(nèi)外人才加盟三星公司。

2.2.2   董事會制度改革

我們知道，現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)是要在股東大會、董事會與經(jīng)營管理人員之間形成一種責(zé)任與權(quán)力的平衡與制約機制。然而，在實際的商業(yè)運作過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些不盡如人意的情況。如在早期的強資本的時代，董事會和經(jīng)營管理人員經(jīng)常被架空。而在強人力資本的情況下，則會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面，使股東的影響越來越小，從而出現(xiàn)“人力資本侵蝕貨幣資本”的情況。伴隨著20世紀90年代末期出現(xiàn)的一些公司經(jīng)營管理人員舞弊案和財務(wù)丑聞，三星公司結(jié)合自身的實際情況也對董事會制度進行了大刀闊斧的改革。

在亞洲金融危機爆發(fā)前，三星公司董事會根本沒有設(shè)立外部獨立董事等職務(wù)。同時，由于傳統(tǒng)的原因，三星公司在財務(wù)制度上也較為隱蔽，主要的大股東幾乎壟斷了公司所有的重要事務(wù)決策權(quán)，在這種高度集權(quán)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)體系下，很難實現(xiàn)外部的有效監(jiān)控。企業(yè)面臨的道德風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不斷增大，加上集團業(yè)務(wù)的多元化、成員構(gòu)成的復(fù)雜化，使得交叉擔(dān)保關(guān)系錯綜復(fù)雜。這些弊端終于伴隨著1997年亞洲金融危機的爆發(fā)而全面呈現(xiàn)出來，三星公司陷入嚴重的財務(wù)危機。加上在當(dāng)時韓國政府針對本國企業(yè)頒布了《公司治理的良好行為準則》，規(guī)定各公司要將外部董事人數(shù)所占比例提高到1/2，同時要提高財務(wù)信息的透明度。在這種情況下，三星公司從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，也進行了董事會制度的全面改革。

為了增加公司經(jīng)營的透明度，三星公司于1997年之后首次在董事會引入了外部董事制度。這樣在三星公司內(nèi)部就可以通過外部董事不斷地檢討和改善自身經(jīng)營管理效率，同時還能夠?qū)矩攧?wù)情況進行定期的審計、檢查，為此，三星公司還設(shè)立了專門的審計委員會。針對公司內(nèi)部擔(dān)保情況，三星公司加大清理的力度，清除了各公司之間達20億美元的相互支付擔(dān)保貸款，使它們保持完全的獨立運作。與此同時，為了與國際接軌，三星公司引入新的會計制度，并對舊有的會計制度標準進行了全面徹底的改革，從而與國際通用標準保持相對一致。為了加強信息披露的及時性，三星公司還引入了SAP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了韓國國內(nèi)及海外分公司管理運作信息的實時訪問，從而保持了經(jīng)營信息和財務(wù)信息披露的透明度。

2.3   高效的決策模式

三星公司能夠以最快的速度進行決策，并且能夠強有力地執(zhí)行決策，從而保證了從時間上能夠比競爭對手更快一步地搶占市場，這是IT企業(yè)在競爭中取勝的重要因素之一。那么速度背后是怎樣的機制和制度來作為支撐和保證的呢？

2.3.1   “鐵三角式”的決策模式

我們知道，在所有的圖形中，三角形的穩(wěn)固性是最好的。當(dāng)我們把這一理論引入到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，采用這種“鐵三角式”的決策模式是最為穩(wěn)定的，也是風(fēng)險最小、運作效率較高的組織結(jié)構(gòu)之一（見圖2-3）。

圖2-3   三星“鐵三角式”的決策模式

在三星公司采用的“鐵三角式”的決策模式中，李健熙處于三角的最頂點。他主要負責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策，是公司進行改革的倡導(dǎo)者，是公司經(jīng)營文化的塑造者、倡導(dǎo)者及執(zhí)行者。比如當(dāng)初三星公司進入半導(dǎo)體芯片行業(yè)、實施“天才人才計劃”、“除了妻兒，一切都要變”的新經(jīng)營運動、借助體育營銷提升品牌形象、堅持不懈地走高端品牌路線等戰(zhàn)略性決策都是在李健熙的授意和倡導(dǎo)下進行的。

“鐵三角式”的決策模式的其他兩點分別是結(jié)構(gòu)調(diào)整本部和總裁團，它們是三星決策機制的重要的機構(gòu)。其中結(jié)構(gòu)調(diào)整本部扮演著智囊團的角色，主要負責(zé)為三星公司的未來制定總體藍圖，同時，這個部門還能夠?qū)⒏鞣N信息情報進行快速分析處理，并在企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，能夠根據(jù)自己的觀察和經(jīng)驗判斷，向集團下屬的各個經(jīng)營部門發(fā)出預(yù)警信號。而各個經(jīng)營單位在制定長期規(guī)劃和具體戰(zhàn)略舉措時也會參考結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的重要意見。

“鐵三角式”的決策模式的另一個重要團體就是總裁團，他們扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實現(xiàn)。他們對三星公司的實際具體經(jīng)營運作負責(zé)，主要保證公司高層制定的戰(zhàn)略能夠加以落地，并按照既定的方向不折不扣地加以執(zhí)行，總裁團對三星公司的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。

三星公司采用的這種“鐵三角式”的決策模式，不僅具有很高的穩(wěn)定性，而且還能夠避免經(jīng)營決策過程中的重大風(fēng)險。在20世紀90年代中期以后，在整個IT行業(yè)面臨不景氣的情況下，半導(dǎo)體行業(yè)也陷入了前所未有的衰退期，三星結(jié)構(gòu)調(diào)整本部頂著巨大的壓力，決定啟動大規(guī)模裁員，以削減人工成本，盡管這一舉措在當(dāng)時遭到了眾人的非議，但也的確為公司減輕了不少負擔(dān)。然而實際的實施情況也沒有像三星公司高層所預(yù)料的那樣理想，到1998年下半年，隨著亞洲金融危機的到來，三星公司很快發(fā)現(xiàn)如果不進行再一次的大規(guī)模裁員行動，公司將會面臨著更大的危機。于是結(jié)構(gòu)調(diào)整本部又一次面對巨大的壓力，在不到一年的時間里要再一次進行大規(guī)模裁員。計劃剛一公布，立刻在公司內(nèi)部引起了軒然大波，很多人對結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的決策不理解，甚至認為是非?；闹嚨淖龇?，就在這種危急時刻，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了作用，作為最高點的李健熙給予了結(jié)構(gòu)調(diào)整本部極大的支持和信任，才使得裁員計劃得以實施。這次裁員使三星公司管理層的員工人數(shù)減少了近1/3，非管理層員工裁員幅度達35%左右。這種大規(guī)模的裁員在業(yè)界其他著名公司是非常少見的，這一舉動充分體現(xiàn)了三星高層進行變革的決心和魄力，同時也使公司能夠在競爭對手之前進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而逐漸擺脫了金融危機的困擾，為實現(xiàn)全面復(fù)興打下了良好的基礎(chǔ)。在這次行動計劃中，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了自己的威力。