一個月之后，該議案遭到董事會否決。正是對集體決策中群體思維的危險性的認識，使得斯隆否決了一個危險的方案。這一案例給了我們一個重要的提醒，這就是在作集體決策的時候，作為團隊的負責人，應該更穩(wěn)重、更"保守"、更清醒一點，而不要掉入群體思維的陷阱中去。

規(guī)模影響戰(zhàn)斗力

一個團隊的戰(zhàn)斗力，并不是和團隊成員的數量完全成正比的。人多力量不一定大，也是無數的歷史事實證明了的。而經過實驗我們進一步發(fā)現，當團隊成員的數量超過一定比例的時候，團隊的戰(zhàn)斗力反而呈下降趨勢。

最明顯的例子當屬"拉繩現象"。早在1861年，法國農業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼就發(fā)現拉繩子的人越多，盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當時所謂的"社會惰性"，即一個群體或團隊往往會隱藏缺少個人努力的現象。

"拉繩現象"說明的是，團隊成員的數量越大，團隊內部就越容易出現"南郭先生"。

那么，究竟多少人組成的團隊才能發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力？雖然有專家給出過一些具體的數字，但筆者認為，團隊成員的數量必須根據實際情況來確定，脫離了實際情況討論這一話題，不免過于理論化。

實際上，根據團隊規(guī)模研究專家、沃頓商學院管理學教授繆勒的觀點：在組建一支有效團隊時，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事情?？娎照f：

第一，搞清楚團隊即將承擔何種任務很重要。對此問題的回復將提示你應該聘用什么樣的員工，以及這些員工應該具備何種類型的技能，包括團隊究竟應該在什么程度上協(xié)調。團隊成員能否相互協(xié)調依賴很重要，它是你衡量人際關系是否融洽的標準之一。當然，如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現真正的協(xié)調，因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。

第二，要考慮團隊將如何構成，人們在行動中需要運用哪些技能。這包括工作方式、個人風格、知識基礎等，要確保這一切與任務相適合。如果是蓋房子，你需要的是泥瓦匠，而要編寫軟件，則必須選擇軟件工程師。

第三，到這時你才需要考慮團隊規(guī)模。繆勒認為：在規(guī)模大于5個人后，團隊就會顯露出"社會惰性"，人們在團隊中的拉力就會發(fā)生收益遞減的現象，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘，除非他們承擔的是強制性任務。也就是說，當成員人數超過5個人的時候，團隊負責人就要留意是否有"南郭先生"存在了。

在企業(yè)里面，尤其是營銷團隊的負責人，需要注意自己的團隊里面是否進入了太多的"南郭先生"。雖然企業(yè)在現在的營銷隊伍里面都采取了量化考核的標準，但如果營銷隊伍的規(guī)模過大，難免會出現營銷成本過高，營銷隊伍的戰(zhàn)斗力下降的趨勢。在這方面，我們可以看一下波導手機的教訓：2003年是國產手機市場最旺的一年。也就是在這一年的3月，波導為進一步拓展市場，新設立了13家子公司，全國分公司達到41家之多。