親臨現(xiàn)場 

在我們的碩士生課程里有管理者實(shí)習(xí)項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的學(xué)生兩人組成一組，然后到對方工作的地方進(jìn)行為期一周的“交換管理”。那些去到語言不通的外國公司的管理者，回來之后總是匯報(bào)說他們學(xué)到了很多東西，因?yàn)樗麄儾坏貌话阎攸c(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他的交流方式上。另外，我還聽說過一位就職于美資企業(yè)瑞士分公司員工的經(jīng)歷。這位員工在她的電子郵件中或這樣或那樣地不斷“命令”美國總部的員工，因而大家都對她很反感。直到有一次她親自去總部拜訪，大家才發(fā)現(xiàn)問題所在：原來她一直錯(cuò)用了“命令”（demander）一詞，這個(gè)詞在法語里是“請教/請求”的意思。

如此一來，我們又會(huì)想到一個(gè)令人擔(dān)心的問題：那些與管理者朝夕相處的員工，因?yàn)榭梢愿喔玫嘏c上司面對面交流，所以比其他不在老板身邊的員工消息更靈通。雖然我們都會(huì)說，我們喜歡全球化時(shí)代，但大多數(shù)組織，甚至是大多數(shù)跨國公司，其總部的一切往往仍舊相當(dāng)本地化。

當(dāng)然，管理者隨時(shí)都可以坐上飛機(jī)去會(huì)見他人，親自弄清情況到底如何。滕格布拉德注意到，“盡管更加快捷的溝通方式不斷涌現(xiàn)”，但他所研究的那些國際公司的瑞士CEO依然傾向于親自出訪。但那么做需要花費(fèi)時(shí)間（如滕格布拉德所發(fā)現(xiàn)的），尤其是與迅速地敲出一封電子郵件相比。因此，待在家里，通過電子媒介進(jìn)行溝通，這可能也會(huì)成為一種危險(xiǎn)。

真正的數(shù)據(jù)庫 

另外兩個(gè)問題我們也必須注意。第一，管理者喜歡的各類信息通常都存儲(chǔ)在人的大腦中。只有當(dāng)人們把這些信息寫下來，才有可能存進(jìn)電腦。但這需要時(shí)間，而管理者都是大忙人，這一點(diǎn)我們都注意到了。即便是寫電子郵件，管理者也喜歡長話短說。因此，與其說組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫裝在管理者的電腦里，倒不如說是在他們的頭腦里。

由此便產(chǎn)生了第二個(gè)問題。管理者需要廣泛使用這些信息，所以他們不愿放手將工作交給下屬，這也就說得通了。委派工作可不像把一份檔案交給別人那么容易，管理者們必須花時(shí)間“提取內(nèi)存”一一把自己對相關(guān)主題的了解統(tǒng)統(tǒng)告訴別人。但這么做可能會(huì)花費(fèi)太長時(shí)間，還不如管理者親力親為。所以，管理者可能會(huì)被自己的信息系統(tǒng)搞得進(jìn)退兩難，陷入“工作下放與否”的境地—— 要么自己一個(gè)人做，但任務(wù)實(shí)在太多；要么委派給他人，但情況又交代不清楚。我們會(huì)在第5章中再次探討這個(gè)難題。

傳說：管理主要關(guān)乎“上級”與“下屬”之間的層級關(guān)系

當(dāng)然，不會(huì)有人對此深信不疑。我們都知道，很多管理活動(dòng)發(fā)生在組織的層級之外或者同時(shí)涉及多個(gè)層級。但我們恰恰在使用“上級”和“下屬”這類糟糕的標(biāo)簽，這本身就說明了問題。就像現(xiàn)在令人癡狂的領(lǐng)導(dǎo)力、比比皆是的“高層”管理者、千篇一律的組織結(jié)構(gòu)圖。正如伯恩斯（Burns）早在1957年所說的話：“人們普遍認(rèn)為，管理者就是組織結(jié)構(gòu)圖上操控與統(tǒng)治的那群人，這種觀點(diǎn)很可能使我們誤入歧途。這樣的管理是絕對行不通的：管理層對上傳遞的信息被層層過濾，對下做出的決策和命令則被層層放大?！边@一席話我們至今仍要好好領(lǐng)會(huì)。

事實(shí)：管理既關(guān)乎同事之間的平行關(guān)系，也關(guān)乎上下級之間的層級關(guān)系。

管理學(xué)著作一向忽視管理工作中平行關(guān)系的重要性，并且這種傾向還在延續(xù)。20但是，不斷有研究表明，管理者把一半或更多的社交時(shí)間用來與他們自己單位以外的各色人等人打交道，包括顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、政府和貿(mào)易官員、其他利益攸關(guān)方，以及他們所在組織中與之沒有直接隸屬關(guān)系的同事。

圖2-1是我早期研究的首席執(zhí)行官通過會(huì)議、電話和信件與聯(lián)系人進(jìn)行聯(lián)系的分類。我發(fā)現(xiàn)，這些CEO建立了強(qiáng)大的密報(bào)者網(wǎng)絡(luò)，密報(bào)者發(fā)來各種報(bào)告，讓CEO隨時(shí)了解最新的事件和機(jī)會(huì)。此外，管理者還與很多專家（顧問、律師、保險(xiǎn)商等）保持聯(lián)系，獲得專業(yè)建議。貿(mào)易組織的專家讓管理者隨時(shí)了解行業(yè)內(nèi)的最新動(dòng)向：競爭對手的聯(lián)合、懸而未決的法規(guī)、同事的升職。但是，鑒于他們的個(gè)人名譽(yù)和組織聲譽(yù)，這些CEO并不喜歡那些不請自來的信息和觀點(diǎn)，比如，對某個(gè)合約的建議、對某個(gè)產(chǎn)品的評論、對某個(gè)廣告的反應(yīng)等。

人們可能認(rèn)為只有首席執(zhí)行官才是這樣的。但是，對其他管理者，包括中層甚至一線管理人員的研究發(fā)現(xiàn)，他們也需要跟各色人等打交道。我在后來的研究中注意到，很多管理者都是如此，比如，加拿大龐巴迪的布萊恩·亞當(dāng)斯。我把他的工作描述為范圍極大的橫向管理。布萊恩·亞當(dāng)斯肩負(fù)重大責(zé)任，卻沒有多少正式權(quán)力來管理很多與他在“合作”組織（即負(fù)責(zé)飛機(jī)零部件的分包商）里一起工作的人。同樣，管理班夫國家公園的查利·辛肯，夾在各種利益群體之間—— 開發(fā)商、環(huán)保主義者，等等—— 而他不得不對這些人的要求做出謹(jǐn)慎回應(yīng)（這兩位管理者的詳細(xì)工作內(nèi)容請參見附錄）。

因此，我們或許可以說，管理者的地位好比沙漏的頸部，處在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和所轄內(nèi)部單位之間。管理者從單位內(nèi)外獲得各種信息和請求，經(jīng)過篩選和吸收，再把它們傳遞給單位內(nèi)外的其他人員。