決策性角色

當(dāng)然，信息本身并不是結(jié)果，它只是制定決策的基本前提：管理者在組織的決策系統(tǒng)中扮演著主要角色。從正式權(quán)威的角度來講，只有管理者才能將重要的行動方案提交給所轄組織；而從神經(jīng)中樞的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的當(dāng)前信息，用以制定決策，確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略。以下四個角色描述了管理者的決策者身份。

7. 身為創(chuàng)業(yè)者，管理者力爭改善組織，使之適應(yīng)外界不斷變化的條件。在監(jiān)控者的角色上，總裁時刻留意新點(diǎn)子；等好點(diǎn)子出現(xiàn)，他就以創(chuàng)業(yè)者身份發(fā)起一套發(fā)展項目，自己加以督管，或交托下屬（有時管理者會對最終提案保留定奪權(quán)）。

在CEO層面上，發(fā)展項目具有兩個有趣的特點(diǎn)。首先，這些項目不是單一的決策，甚或是一系列決策，它們是在一段時間里先后出現(xiàn)的若干瑣碎決策和行動。很明顯，如果項目很復(fù)雜，CEO只能通過延長項目時間的做法，把它們一點(diǎn)一點(diǎn)地擠入自己繁忙紛亂的時間表里，逐步領(lǐng)會整個問題。

其次，我所研究的CEO會同時監(jiān)管多達(dá)50個以上的發(fā)展項目。一些項目涉及新產(chǎn)品開發(fā)、新流程的設(shè)計；另一些項目涉及公關(guān)活動、解決海外分公司的風(fēng)紀(jì)問題、整合計算機(jī)業(yè)務(wù)、各種各樣的并購，等等。CEO似乎對自己監(jiān)管的發(fā)展項目有一套庫存清單—這些項目分別處于不同的進(jìn)行階段，有一些正在執(zhí)行，有一些暫時擱置。他們就像是在耍雜技，挨個把許多項目拋到半空；每隔一段時間，就有一個項目落下來，他們給它注入新的能量，轉(zhuǎn)手又把它送上了天。管理者不時會推出新項目，放棄舊項目。

8. 作為創(chuàng)業(yè)者，管理者主動發(fā)起改變；而作為危機(jī)處理者，他們被動地應(yīng)對壓力。這一類的變化不在管理者的控制范圍內(nèi)：工人罷工、主要的客戶破產(chǎn)、供貨商違約。我在前面提到過，現(xiàn)在很流行把管理者比喻成樂隊指揮。彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中寫道：

創(chuàng)造一個整體大于部分之和、產(chǎn)出大于輸入的實(shí)體，是管理者的任務(wù)。他就像是交響樂團(tuán)的指揮，靠著他的統(tǒng)籌規(guī)劃，單獨(dú)演奏時嘈雜不堪的各種樂器，變成了一支默契的團(tuán)隊，合奏出一首首動聽的樂章。但指揮家手里有樂譜；他只需要闡釋。管理者既是作曲家，又是指揮家。11

現(xiàn)在，讓我們再來想想倫納德·塞爾斯（Leonard R. Sayles）說過的話，他曾對管理者的工作做過系統(tǒng)化研究。管理者

……就像是一個交響樂隊指揮，他要讓各種樂器和諧有序、風(fēng)格統(tǒng)一，步調(diào)一致；與此同時，樂團(tuán)成員各有不同的麻煩，舞臺美工非要挪動樂譜架，天氣忽冷忽熱，觀眾有意見，樂器出問題，音樂會的贊助商堅持要對節(jié)目做出不合理的改變。而指揮家要協(xié)調(diào)這一切可能發(fā)生的問題，盡力保證演出的順利進(jìn)行。12

實(shí)際上，每一個管理者都必須花大量時間處理令人緊張的意外混亂。沒有哪家組織能一直保持標(biāo)準(zhǔn)化的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提前預(yù)料到所有偶發(fā)情況?；靵y的發(fā)生，并不僅僅是因為管理者不稱職，忽略了有可能釀成危機(jī)的情況；再優(yōu)秀的管理者，也不可能預(yù)料到自身行動引發(fā)的一切后果。

9. 第三個有關(guān)決策的角色是資源分配者。管理者有責(zé)任決定如何分配組織資源。管理者分配的最重要的資源，大概就是自己的時間了。接觸管理者，也就是接觸他的組織神經(jīng)中樞和決策者這兩重身份。管理者還要負(fù)責(zé)設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)，也即組織正式關(guān)系的格局，這種格局將決定工作如何分配，如何保持協(xié)調(diào)。

作為資源分配者，在組織的重大決策執(zhí)行之前，管理者要行使批準(zhǔn)權(quán)。唯有保留這個權(quán)力，他才能確保決策的一致性—所有的決策必須從他的大腦過一遍。放棄這一權(quán)力，會使決策變得不連貫，戰(zhàn)略走向雜亂無章。

我發(fā)現(xiàn)，我所研究的CEO們都要面對極為復(fù)雜的抉擇。他們必須考慮這個決策對那個決策有什么影響，對組織的戰(zhàn)略又有什么樣的影響。他們必須保證該決策能為組織的幕后影響者所接受，確保資源供給線不會拉得過長。他們必須理解該提議的成本和收益情況，以及它的可行性如何。他們還必須考慮時機(jī)問題。在批準(zhǔn)一個方案時，所有這一切都必須想到。與此同時，倉促批準(zhǔn)會導(dǎo)致考慮不周；太快否決會打擊下屬的積極性（因為他可能用了幾個月時間來準(zhǔn)備這套方案）；稍有耽擱又會喪失時機(jī)。選好人手，不選提案，似乎是一個解決之道。也就是說，管理者只批準(zhǔn)自己信得過的人交上來的計劃?？蛇@種方法，也不是隨時都能采用的。

10. 最后一個決策性角色是談判者。對各級別管理工作的研究顯示，管理者要把相當(dāng)一部分時間用來談判：球隊老板跟不肯讓步的超級球星談條件；公司總裁率特遣團(tuán)隊就新的罷工問題展開談判；工頭和工人代表談判，解決工人的不滿。正如塞爾斯所說，談判是老辣管理者的“生存之道”。

談判是管理者工作的分內(nèi)事，甚或是不容推卸的例行公事。談判是管理者工作的重要組成部分，因為只有管理者才有權(quán)“實(shí)時”分配組織資源，只有他才掌握著談判所需的中樞性信息。

綜合性工作