以最具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的3M公司來看，3M創(chuàng)造性地實(shí)踐了一種永動(dòng)創(chuàng)新、刺激進(jìn)步的機(jī)制，推動(dòng)了公司長期持續(xù)良性的發(fā)展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%規(guī)定”：該規(guī)定有著悠久的傳統(tǒng)，意在鼓勵(lì)科技人員最多把時(shí)間的15%用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。鼓勵(lì)未經(jīng)規(guī)劃、可能意外變?yōu)槌晒Πl(fā)明的實(shí)驗(yàn)和變化。正是這項(xiàng)“15%規(guī)定”孕育出了無數(shù)的3M科技發(fā)明，孕育出了無數(shù)的新興項(xiàng)目，其中就包括3M被廣泛使用的“及時(shí)貼”。

3M公司還有一項(xiàng)非常具有啟發(fā)意義的“25%規(guī)定”：要求每個(gè)部門前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)的營收應(yīng)占年度總營收的25%以上（從1993年起，比率提高到30%，期間縮短為前4年）。鼓勵(lì)繼續(xù)不斷開發(fā)新產(chǎn)品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32%來自前5年推出的新產(chǎn)品）。這就解決了眾多企業(yè)老產(chǎn)品吃老本、新產(chǎn)品推出慢的弊端，為企業(yè)基業(yè)長青奠定了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

3M還有“進(jìn)步獎(jiǎng)”頒給負(fù)責(zé)在3M公司內(nèi)部取得創(chuàng)新事業(yè)成功的人，刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神?！皠?chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)”則作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開發(fā)原型及做市場(chǎng)試銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元，支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神與試驗(yàn)新構(gòu)思。

3M的創(chuàng)新人員擁有“自營事業(yè)”的機(jī)會(huì)：3M人成功推出一種新產(chǎn)品后可以得到機(jī)會(huì)把這種產(chǎn)品視為自己的計(jì)劃，由部門來經(jīng)營（視產(chǎn)品銷售額水準(zhǔn)而定）以刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，由此，3M鼓勵(lì)小型、自主性部門與單位，1990年時(shí)有42個(gè)產(chǎn)品部門，每個(gè)部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部門規(guī)模為115人，分布在全美40個(gè)州，大多數(shù)設(shè)在小鎮(zhèn)上。3M提倡“大公司內(nèi)有小公司”，借以刺激個(gè)人首創(chuàng)精神。

相信讀者對(duì)3M的創(chuàng)新理念與刺激創(chuàng)新的機(jī)制留下了深刻的印象。那么，中國的企業(yè)如何開啟創(chuàng)新的大門呢？創(chuàng)新當(dāng)中最大的秘訣是什么呢？

談到創(chuàng)新理念，怎樣去打破慣性就變成了一件極為重要也相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的事情了。其實(shí)，如果高管對(duì)企業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂和顧慮，這恰恰是創(chuàng)新的好機(jī)會(huì)。因?yàn)椤靶「患窗病?、“自我滿足”、“沾沾自喜”的心態(tài)絕對(duì)無法進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。所以，怎么樣打破慣性，對(duì)企業(yè)的每一個(gè)高管、經(jīng)理人來講都非常重要。我們每天朝九晚五的工作，并不是因?yàn)槟愕哪Ｊ脚c戰(zhàn)略是多么的正確，并不是因?yàn)槟愕奈磥矶嗝吹墓饷髋c美好，而是因?yàn)槟阋呀?jīng)習(xí)慣了。多年下來已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣，于是，創(chuàng)新首先一定要打破慣性。

那么打破慣性的方法是什么？我們每個(gè)人在思考時(shí)，在進(jìn)行決策時(shí)，都會(huì)有“假設(shè)”，而把“假設(shè)”推翻，就是創(chuàng)新的開始。因此，所謂創(chuàng)新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時(shí)的“假設(shè)與前提”，然后探討“假設(shè)與前提”是否絕對(duì)正確，如果能夠推翻傳統(tǒng)決策時(shí)的“假設(shè)與前提”或者是行業(yè)競(jìng)爭對(duì)手都認(rèn)為的“假設(shè)與前提”，那么，創(chuàng)新的可能就出現(xiàn)了。

我們通過幾個(gè)案例來理解如何通過推翻傳統(tǒng)的“假設(shè)與前提”來進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們假設(shè)“任何媒體都一定需要內(nèi)容”，那就不會(huì)有分眾傳媒，這樣一個(gè)5年時(shí)間里就在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨人——中央電視臺(tái)的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內(nèi)容”的“假設(shè)與前提”，成為全世界第一家沒有內(nèi)容的媒體。過去傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是“凡是媒體都要有內(nèi)容”，沒有內(nèi)容怎么能叫做媒體？這是我們過去多年的認(rèn)識(shí)，這就形成了我們決策的一個(gè)“假設(shè)與前提”，當(dāng)分眾傳媒把這個(gè)假設(shè)拿出來討論時(shí)，就開創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式。如果我們假設(shè)凡是媒體都應(yīng)該有內(nèi)容，就不會(huì)有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。