無能上司造就低能下屬

無能型：

上司之所以成為上司，固然有著多種多樣的的理由，但其所憑借的卻未必都是自身的實力。換言之，上司不一定都有真才實學(xué)。當然有人會感嘆：“現(xiàn)在這個世道，百分之百靠真本事飛黃騰達的又能有幾人？”話雖如此，但無論身在何處，只有用實力和成績來證明他的存在價值，上司才能夠在組織中生存下來。倘若讓只有20%~30%能力的人擔當重任，則必將導(dǎo)致嚴重后果。

“像他那種人怎么配坐那個位置？”但令人遺憾的是，這種無能的上司著實不少，從而使被迫與這種不學(xué)無術(shù)之徒共事的下屬牢騷滿腹。這種無能上司指揮工作的方式大致是這樣的：

“看一看不就明白問題的所在了？要是還發(fā)現(xiàn)不了，就多找?guī)讉€人討論討論，聽聽別人的意見，如果還不行，就多去查閱相關(guān)資料，搞清楚實際情況。在解決問題之前，先要設(shè)計好方案，預(yù)估一下各個方案都會帶來哪些效果或是副作用。舉例來說，這個要是這么做的話，一定會導(dǎo)致那個問題的出現(xiàn)，那么就要再找到解決那個問題的方案，而那個方案……”

以上言論乍聽之下似乎還過得去，實則這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會說，沒有任何實際意義，絲毫無助于下屬開展工作。私底下，下屬們一定會對之嗤之以鼻：“像那種工作指示我也會做。我們上司就這點兒水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更嚴重的是，對于那些希望向上司請示當前工作疑難的下屬來說，這種話無疑會令其大失所望，打消他們再次向這位上司請示和探討的念頭。

作為上司，應(yīng)當能夠區(qū)分泛泛而談和就事論事這兩種不同情況。遺憾的是現(xiàn)實生活中這種不分場合、泛泛其詞的上司比比皆是。他們?yōu)槭裁匆貜?fù)這些人盡皆知的陳詞濫調(diào)呢？因為他們自身實力不足，缺乏發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的核心知識和技能。這些無能的上司們通常有以下幾種行為特征：

過分強調(diào)基礎(chǔ)以掩飾自身的無能；

說話寬泛、空洞、不切實際；

工作中拈輕怕重；

故意表現(xiàn)得為重要工作奔波勞碌；

以為成了領(lǐng)導(dǎo)就是自身能力的證明；

在人際關(guān)系上挖空心思。

盡管我們可以通過上述種種征兆來判斷上司是否有真才實干，但實際要從一個組織中揪出那些無能的上司并不容易。原因是這些人雖然能力不足，卻個個聰明精乖。聽上去似乎很矛盾，可是這所謂的“聰明”決不是指他們智慧過人，而是說他們善于為人處事、深諳組織中的生存之道。更確切地說，他們更熱衷于將聰明才智用在掩飾自身的無能上，而不是用于工作本身。

這種上司時不時會做些華麗的表面文章，吹些大言不慚的牛皮，藉此蒙蔽下屬或同事的眼睛，讓人誤以為他們是有真才實干的聰明人。既然沒什么真本事，那么只好把別人的注意力轉(zhuǎn)移到其他方面了。于是就有上司用名牌服裝、名表、名包來包裝自己，妄圖掩人耳目。

不懂核心技術(shù)的上司很危險

如果自己沒有能力做好，最好的辦法是坦然承認（當然如果全盤承認，身為上司的你可能會覺得丟臉，那么多少適當?shù)爻姓J一點吧），然后和下屬一起集思廣益，共同完成工作。這樣做，至少下屬們不會說“上司沒本事”，反而會贊賞“上司很尊重下屬的意見，帶領(lǐng)大家發(fā)揮了集體的創(chuàng)造性智慧”?？上Т蠖鄶?shù)上司并沒有這樣做。他們總是急于掩飾自己的無能，又以賊喊捉賊地裝模作樣一番，總之就是使出渾身解數(shù)混跡于組織當中?，F(xiàn)在就讓我們來拆穿這些無能上司的生存策略，看看這些行為對下屬都會產(chǎn)生那些負面影響吧。

01：善于說官話的上司

這是那些企圖掩飾自身無能的上司們樂此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虛張聲勢，講一通老生常談的大道理。其實，這是一條既簡單又百試不爽的高明策略。假如上司說的全是些冠冕堂皇的基本理論，下屬能說他錯了嗎？下面我們就一起來認識一位“基礎(chǔ)”扎實的上司吧。

死角公司近來遇上了發(fā)展瓶頸。公司高層意識到，僅以當前的業(yè)務(wù)規(guī)模很難謀求進一步的發(fā)展，認為有必要改變業(yè)務(wù)組合。經(jīng)過幾個月的思索，新業(yè)務(wù)終于確定下來?，F(xiàn)在公司需要組建一個負責(zé)推進這一項目的專門團隊。CEO特命公司人事部經(jīng)理金基本研究組建方案。這可是CEO下達的指示！對于對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一竅不通的金基本經(jīng)理來說，可是生平大難臨頭的時刻。不過俗話說得好：“瘦死的駱駝比馬大?！苯鸾?jīng)理自有渡過危機的妙策。他先委命下屬仔細研究，擬出合理方案。一周后，下屬們交來了兩個新產(chǎn)業(yè)團隊的組建方案，其一是設(shè)立一個由CEO直屬管理的組織，其二是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中選擇一個相關(guān)度最高的部門，統(tǒng)管新業(yè)務(wù)團隊。

金基本經(jīng)理：（嗯……好歹得說點什么才能樹立起上司的威信嘛……OK，就講點基本的，最基礎(chǔ)的才是最重要的嘛?。┙鹬?，知道我為什么找你談話吧？公司不是要拓展從未做過的新業(yè)務(wù)嗎？一個新業(yè)務(wù)團隊的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢？應(yīng)該有自己的獨立性，是不是？當然了，也得有資金支持。（如此這般……）聽明白了吧？

金助理：呃？啊……是啊，您說的對。不過，策劃案怎么做才好呢？有沒有什么需要改進或是重新設(shè)計的地方？我不太確定啊！

金基本經(jīng)理：（咦？看來是不吃這一套啊。既然如此……）金助理，你再好好聽我說一遍。我們現(xiàn)在不是要開展新業(yè)務(wù)嗎？新業(yè)務(wù)團隊必備的條件都有哪些呀？你仔細想想。還有，只交來兩個提案怎么行呢？再多擬幾個給我看。不多擬些方案、互相比較優(yōu)缺點，怎么能找到最佳方案呢，你說是不是？

金助理：是，知道了。

金基本經(jīng)理：別著急，好好想一想再做，下周拿來給我看。

（呼！總算捱過了今天，可以松一口氣了。是不是該買本講組織構(gòu)建的書來看看??？）

其實金基本經(jīng)理對金助理說的這些話一句也沒錯，乍聽起來似乎每一句都至關(guān)重要，不了解內(nèi)情的旁觀者說不定還會感嘆：“嗯，真是字字珠璣啊?！笨墒聦嵣?，這些話對金助理的工作一點實際幫助也沒有。這些泛泛之談只會令金助理奇怪自己的上司“做出那樣的指示有什么意圖?！倍冀K不可能從這種疑惑中獲得任何東西，因為金經(jīng)理所說的全是照本宣科的理論套話。更何況，這些理論隨便翻一翻教科書、搜一搜互聯(lián)網(wǎng)就可以信手拈來，我們的金助理真正需要的卻是將這些理論應(yīng)用于死角公司實際狀況的指導(dǎo)?？上У氖墙鸾?jīng)理并不具備為他提供這種指導(dǎo)的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一個人繼續(xù)冥思苦想。

深入思考根本性問題也沒有錯，可是單單考慮這些并不能推動實際工作進程。脫離現(xiàn)實、高度抽象的大道理只會浪費時間，于工作不會有任何幫助。本例中的金基本經(jīng)理對下屬做出的指示一言以概之，只不過是一句“你再去好好想想”罷了。

02：不斷以提問攻勢刁難人的上司

有人說，即便是和希臘哲學(xué)家亞里士多德辯論，也有必勝的法門。那就是和在亞里士多德談話之間不斷地插入“那又怎樣？”的反問。比如可以這樣說：“嗯，話是不錯，但那又如何？”

這種情況主要出現(xiàn)在交流意見的會議中。不要以為無能的上司在開會時會一言不發(fā)，他只需在別人發(fā)表觀點時不斷地插問“那又如何？”這種基本問題就行了。無需多言，這種胸?zé)o點墨的上司根本沒有能力在會議討論中發(fā)表個人見解（真要是想到什么就說什么，那可就露餡了?。墒沁@種看似簡單的“提問攻勢”卻能產(chǎn)生貌似命中靶心的效果，顯得見解不凡。

假設(shè)我們以“如何進行客戶關(guān)系管理（CRM）”為主題展開會議（其實什么主題都無所謂，因為不管主題是什么穿插的評語都一樣）。提問方式可以多種多樣。他可以這樣問：“客戶關(guān)系管理的確重要，但許多企業(yè)都失敗了，這是為什么？不就是因為沒找到具體方法嗎？現(xiàn)在討論的問題在我看來也是一樣。你來說說看，我們應(yīng)該怎么做呢？”或者這樣說：“任你怎么講，客戶關(guān)系管理說到底不就是要好好聽取客戶的需求嗎？那么我們的客戶都在要求些什么呢？”

類似的方法還有一種，簡言之，就是擺出一副“看你怎么說服我”的態(tài)度。這是無能上司們的慣用伎倆。要他們指出下屬的策劃或構(gòu)想中的缺陷？別抱幻想了，他們甚至連策劃案都看不懂呢。

這種人往往會說：“詳細說明一下！看你思考到何種程度了。”這是在變相要求下屬進行詳細說明。上司決不會承認自己不懂，讓下屬來教。他還會反復(fù)強調(diào)：“我只是隨便問問，我自己當然知道得很清楚、考慮得很周詳了，但畢竟要了解下屬思考問題的深度啊?！?/p>

遇上更加厚顏無恥的上司，他還會添油加醋地說：“僅僅發(fā)表自己的主張是不夠的，能夠說服別人接受自己的主張才更加重要。我這是在為你創(chuàng)造機會鍛煉自己啊?！笨偠灾?，當上司對你追問不休時，他決不會承認自己不知道，反而會偽裝成一副意在鍛煉下屬的模樣，讓你對他感恩戴德。

實力型

面對無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。拋開業(yè)務(wù)能力不談，這些無能上司之中不乏人品足以登上“我愿與之共事的上司”排行榜No. 1的好人，許多下屬樂意與之私交。在以結(jié)果為導(dǎo)向的組織中，眼看著上司因為能力不足忙得焦頭爛額，下屬們也會寄予同情。況且，做下屬的去指責(zé)上司無能多少也有些難以啟齒。焉知五年、十年后，自己會不會也面臨和今天的上司同樣的處境呢？

可是，為什么我們?nèi)匀灰f“無能”是上司必須堅決摒棄的不良因子呢？因為無能只會令自己自怨自艾。一旦出現(xiàn)問題，掩飾無能的言行就會變成向下屬轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的行為。這是犧牲他人以掩蓋自己過失與無能的策略。在總是將自己的過失轉(zhuǎn)嫁給下屬的上司手下工作，下屬們?nèi)菀撞扇》烙缘墓ぷ鲬B(tài)度，最終他們的工作干勁會因為上司的無能而逐漸消減。那么遇到這種情況，上司們該怎么辦呢？

01：繪出大綱，摸準脈絡(luò)

成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋里，銳利的一端自然會穿透口袋伸出來。同樣，有真才實干的人即使不高調(diào)聲張，他的優(yōu)秀也會自然而然地廣為人知。

所謂領(lǐng)導(dǎo)者，顧名思義就是前面提到的“帶領(lǐng)”之人，即必須做好領(lǐng)路人。領(lǐng)導(dǎo)者實力的第一要素當然就是指明道路。小到一份策劃書的整體脈絡(luò)，大到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，規(guī)模雖有大小之差，本質(zhì)卻完全相同。也就是說，真正有能力的上司必須擁有全局視野，同時，他還能夠明確指出當前應(yīng)該集中解決什么問題。憑真本事帶領(lǐng)團隊的上司有如下這些行為：

●準確繪出大綱，指明問題的本質(zhì)及解決方向；

●不斷接受和學(xué)習(xí)新知識；

●提出激發(fā)下屬學(xué)習(xí)意識的問題；

●當好下屬的庇護傘；

●出現(xiàn)問題時，首先考慮如何解決，而不是責(zé)備訓(xùn)斥；

●不急功近利，不沾沾自喜。

IT解決方案公司的金組長正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統(tǒng)改善方案。由于客戶規(guī)定的時間比較緊，項目負責(zé)人金經(jīng)理在公司標準提案書的基礎(chǔ)上稍作修改就交來了，報告中的錯別字隨處可見。

金組長：我看了看提案，該有的內(nèi)容似乎都有了。但有一個問題，對方公司為什么要更換現(xiàn)在的客戶管理系統(tǒng)呢？

金經(jīng)理：上次和客戶面談時也問過了，似乎沒有什么特別的理由。

金組長：什么問題都沒有就要換，這怎么可能？肯定有什么理由啊。

金經(jīng)理：一般來說，更換IT系統(tǒng)的原因要么是覺得系統(tǒng)落伍了，要么就是嫌成本太高了。

金組長：我們現(xiàn)在的方案是從A到Z全部換過。這樣一來，成本必然會上升，萬一對方的要求是節(jié)約成本，那就不合適了。從對方公司的財政狀況看來，我認為他們也不是為了節(jié)約成本才要換的。

金經(jīng)理：經(jīng)您這么一說，好像的確如此。

金組長：你剛才說另一個常見原因是系統(tǒng)落伍，這話是不錯，可是目前的系統(tǒng)是什么時候投入使用的呢？

金經(jīng)理：聽說是兩年前開始使用的。

金組長：要說落伍，時間也不怎么長啊。無論如何，我覺得不像是因為這些常見因素才要更換的。你先弄清楚客戶公司到底為什么要換系統(tǒng)。我想他們是不是為了提高客戶管理水平，？如果我的推測正確的話，我們交給對方的提案就不應(yīng)該以現(xiàn)在這種從頭到尾更換的形式制作，而是對原來的系統(tǒng)加以更切實的保障。你再圍繞這個中心仔細思考一下。另外還要突出我們的提案不同于其他公司的內(nèi)容。這一次我覺得就以客戶管理水平升級為重點吧。

像上面這種情況，如果遇上沒有真本事的領(lǐng)導(dǎo)，多半就要一邊研究報告一邊挑錯字了。越是無能的上司就越看不到全局，一味在細枝末節(jié)上糾纏不休。有些機靈的下屬一般會在報告里故意留下三四頁篇幅的錯別字，因為上司如果挑不到刺兒，討論是不會結(jié)束的。有實力的領(lǐng)導(dǎo)在對錯別字這種細節(jié)問題指指點點之前，會先設(shè)法抓住報告的中心思想，然后就像上面的金組長一樣，告訴下屬什么才是最重要的。諸如“無條件重新想過”此類毫無指向性的廢話他一句都不會說，相反他會把自己經(jīng)過思考得出的結(jié)論明確地傳達給下屬，讓他們明白問題的核心。

02：別忙著教訓(xùn)，先解決問題再說

無能的上司遭遇突發(fā)事件時，往往會先找到可以呵斥指責(zé)的對象。他們會立刻叫來犯了錯的下屬，沖他大叫大嚷：“怎么會搞成這樣？是哪里出了錯？”于是這個倒霉蛋下屬要么干脆來個啞巴吃黃連一聲不吭，要么就老老實實地回答上司的問題，解釋事情是怎么“搞成這樣”的，同時絞盡腦汁為自己開脫。然而這種回應(yīng)方式往往令上司更加火冒三丈，因為上司沖口而出的“為什么”并非是真想弄清事情的原委，只不過是在怒火中燒、難以抑制之際劈頭蓋臉地發(fā)一頓脾氣罷了。耳聽著上司大呼小叫，下屬們往往暗中抱怨：“都已經(jīng)是潑出去的水了，你還想要我怎么樣?。俊?/p>

與此相反，精明能干的上司會先考慮如何收拾殘局。當然，有時為了解決問題也需要知道事情的來龍去脈，但其目的決不是為了要追究責(zé)任。