來自老大的一線檢查。卡爾森辦公室有一個終端系統(tǒng)，5分鐘更新一次，以了解各個航班的運行情況和工作細節(jié)。當卡爾森發(fā)現(xiàn)奧斯陸的員工正在想辦法克服惡劣天氣準時起飛時，便馬上打電話向他們表達感激之情。再比如，卡爾森了解到有一架飛機晚點了，也會打電話給服務經(jīng)理：“我是詹·卡爾森，我想了解一下為什么那架飛機會延誤”。
　　
　　不到4個月，卡爾森就達到了目標，成為歐洲最準時的航空公司。所以，當你遇到飛機誤點，你會聽到千篇一律的解釋--“我們遇到飛行管制”，這是一個天大的謊言，事實的真相是他們沒有把“準時起飛”當作最重要的事情。
　　
　　卡爾森拯救北歐航空的戰(zhàn)略就是從這些“微創(chuàng)新”開始，事實上，卡爾森真正偉大之處是，他并不是親自去搞這種“微小創(chuàng)新”，而是把整個北歐航空變成一個“微小創(chuàng)新”系統(tǒng)。比如，一線員工被授予更多的權力和責任。下面，我們不妨看幾個小故事。
　　
　　就拿機上的廣播說吧，幾乎所有的播音員都是嚴格按照工作手冊逐字照念的，乏味、無趣，讓人昏昏欲睡。但是，自從一線員工獲得了更多的彈性之后，他們就可以脫離手冊，結合自身、乘客以及當時的時事，進行一種談話式的播報。
　　
　　1982年9月20日清晨，一班飛機從斯德哥爾摩飛往哥本哈根。前一天正是失勢長達6年之久的社會民主黨贏得大選的日子。機長拿起麥克風說了一聲：“早安，各位‘同志’”。接著，便發(fā)表了一篇頗為諷刺的精彩演說。這種應變可不是工作手冊里標明的，但這位機長卻創(chuàng)造了一次讓乘客感動的“微小時刻”。
　　
　　還有一次，一位好奇的經(jīng)濟艙的乘客悄悄溜進了頭等艙。乘務長看到這一情況，立即邀請他進來參觀，甚至還在駕駛艙里請他喝了一杯酒。
　　
　　這名乘客問道：“你最近在這里工作有什么感想？”
　　
　　乘務長回答：“棒極了！就像在一家完全不同的公司一樣?！?br>　　
　　乘客問：“你能不能說得具體一點？”
　　
　　乘務長說：“就像我現(xiàn)在帶您四處參觀、請您喝酒，都不用請示上級，事后也不必寫報告說明為什么要這樣做，酒為什么少了一杯?！?br>　　
　　卡爾森在拯救北歐航空的過程中，提出了一個嶄新的理念：“以前，我們駕馭飛機；現(xiàn)在，要學會駕馭乘客?！边@種新的理念被卡爾森總結為MOT（Moment of Truth）理論。在《關鍵時刻MOT》一書中，卡爾森這樣定義“MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。
　　
　　這就是“微小創(chuàng)新”帶來的革命性力量：過去一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關鍵時刻”決定了公司未來的成敗。因此，公司必須利用這5000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘北歐航空的班機是最明智的選擇。
　　
　　靠著強悍的“微創(chuàng)新”系統(tǒng)，卡爾森也取得了輝煌的戰(zhàn)果。僅僅一年的時間，北歐航空
　　
　　公司就扭虧為盈，從虧損2000萬美元到獲利8000萬美元。兩年后，北歐航空公司被評為“歐洲最準時的航空公司”。最關鍵的是，不到兩年時間，卡爾森便創(chuàng)建了一家完全由市場驅(qū)動的航空公司。
　　
　　而卡爾森也由此成為MOT這種“微創(chuàng)新”的教父級人物，他所推崇的MOT理論也成為全球商界一堂關鍵的必修課。美國西南航空借助MOT取得了驕人業(yè)績；IBM耗資數(shù)百萬美元開發(fā)了MOT培訓課程；麥當勞公司指定MOT課程為新員工上崗培訓的必修課程；中國的明基集團也把MOT當作管理人員的必備修煉。
　　
　　北歐航空公司的航空業(yè)創(chuàng)新也僅僅是創(chuàng)新冰山海面上的那一小部分，在海平面以下還有授權一線、MOT、駕馭乘客、微創(chuàng)新系統(tǒng)……
　　
　　卡爾森是一位當之無愧的“微殺手”！