此外，港府還對解封后仍打算留港的旅客，再贈送兩晚酒店住宿，并且為所有人辦妥免費飛機和出入境安排。

但還不止這些。例如頭兩天，沒有人為旅客更換床單、收拾房間。正如官員所說，在最初電光火石的瞬間，考慮的只是醫(yī)療衛(wèi)生等頭等大事，根本沒余暇顧及這些細節(jié)。但幸虧同事細心，便安排了食環(huán)署員工替代酒店職工收拾打掃，平息不滿；另外最初維持秩序的是警員，后來則換成民安隊，降低旅客覺得自己如同罪犯的不良感覺。

未必所有人（例如筆者）都會同意政府隔離維景酒店這個決策。但不得不承認，撇開決策，單就執(zhí)行層面言，這次的隔離可算是成功，結(jié)果便出現(xiàn)了解封當晚的戲劇結(jié)果。當然，大家可以批評其中有斯德哥爾摩式的小恩小惠，但即使要為此付出一定公帑，如能令旅客感覺良好，眾口一詞說“We love HK”，比起事后花錢辦些海外“唱好”香港運動，畢竟物有所值得多。

其實，在整個豬流感危機中，本書前幾節(jié)談到過的有關(guān)危機管理的一些學問，一樣可以得到印證。

酒店解封之后，我有機會跟負責領(lǐng)軍抗疫的官員交流，問及他們這次危機管理的關(guān)鍵。他們答說主要是經(jīng)過2003年SARS一役，不但成立了類似美國疾病預防中心的香港衛(wèi)生防護中心，更制訂了各種疫情爆發(fā)之后的防疫操作手則和程序，并經(jīng)過了幾年的反復演練和彩排。所以一旦事發(fā)，不會變得手忙腳亂，唯一不同的是，原先的假想敵乃是禽流感，如今變成了豬流感。

比起6年前處理非典型肺炎，這次在處理豬流感中的最大心得，用官員自己的話說就是“transparency”(透明)、“responsiveness”(回應)以及“engagement”(互動)三項。

那么他們具體做了些什么？

打從危機一開始敲響警鐘，特區(qū)政府便定下每天下午4時半召開記者會的做法，由食物及衛(wèi)生局局長周一岳或副局長梁卓偉主持，向傳媒及公眾交代疫情的最新進展以及政府的應對措施，以高透明度及與人為善的態(tài)度來看待傳媒。

最初有人冷嘲熱諷，質(zhì)疑哪有這么多事情需要每天公布，說這無疑是政府的自尋麻煩之舉，但后來卻發(fā)現(xiàn)輿論反應正面。

在“‘看得見’的危機領(lǐng)導”一節(jié)中，我舉前紐約市長朱利安尼在“9?11”時的表現(xiàn)作為例子，說明在重大危難期間，人心虛怯之際，讓公眾覺得“領(lǐng)袖仍在領(lǐng)導”，是凝聚人心的重要訣竅，所以“領(lǐng)導必須被看到”，即使這只有“心理”而無“實質(zhì)”幫助，但讓恐慌不至于如瘟疫般擴散，本身已是一件很重要的事。

其實，這也可說是經(jīng)歷2003年非典型肺炎一役后，政府吸取的深刻教訓。當時政府態(tài)度被動，面對一眾如狼似虎的傳媒，沒有嘗試爭奪輿論主導權(quán)，反而放任記者自行四處發(fā)掘新聞，競逐獨家。結(jié)果，在不斷被傳媒揭發(fā)(十居其九是負面消息)的情況下，公眾覺得政府庸碌無能、千瘡百孔甚至掩蓋真相，政府逐漸被逼進死角，每天疲于奔命回應，被傳媒牽著鼻子走。這次政府吸取了教訓，索性每天開記者會，主動發(fā)布信息，讓人覺得開誠布公。而更重要的是，借此把新聞議題盡量置于控制之下。