竄貨是局限范圍內(nèi)經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴重影響廠商聲譽的惡性營銷現(xiàn)象。竄貨理應被堅決制止，但權衡利弊允許合理竄貨。

　　竄貨的代價

　　橫溪公司是一家世界知名的衛(wèi)浴制造商，產(chǎn)品不僅廣泛用于五星級豪華酒店和高級別墅住宅，還大量用于個人家庭裝修，銷售渠道包括建材零售商、專賣店和倉儲式建材大賣場。橫溪公司2003年的數(shù)據(jù)顯示：集團采購占橫溪公司整個營業(yè)額約40%，但利潤占比例卻高達60%。

　　集團采購大多以高檔品類為主，是橫溪公司的利潤產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的利潤產(chǎn)品，集團客戶主要是通過廠家銷售代表和經(jīng)銷商通過一對一拜訪（拜訪對象主要是項目業(yè)主、設計師和承包公司）獲得訂單或品牌指定。

　　集團采購由于單次訂單標的大，利潤率高，因此成為各個經(jīng)銷商爭奪的"香餑餑"。受到經(jīng)濟利益驅(qū)使，集團采購經(jīng)銷商之間時常發(fā)生竄貨現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)是經(jīng)銷商甲在采購項目中花了大量人力和物力指定橫溪公司品牌卻被乙經(jīng)銷商以低價竄貨獲得訂單。

　　這種以非正常手段獲取訂單的行為嚴重擾亂了正常的市場秩序，最終打擊到經(jīng)銷商主動推廣橫溪公司產(chǎn)品的積極性，理應堅決制止，但現(xiàn)實生活的千變?nèi)f化時刻會影響到對事物的正確判斷。

　　一次錯誤的竄貨

　　橫溪公司湖北省地區(qū)經(jīng)理夏經(jīng)理接到武漢經(jīng)銷商劉老板的電話，稱其在湖北某地跟蹤一家五星級酒店大工程，擬采用橫溪公司衛(wèi)浴產(chǎn)品，整個工程標的超過100萬元人民幣，而且全部是高檔品類產(chǎn)品。工程馬上要進入實際供貨階段，工程的總包商是劉老板多年生意來往的老客戶，客情關系很好，因此成功的可能性很大，請求廠方給予配合和支持。

　　夏經(jīng)理精神頓時為之一振，這可是湖北省千載難逢的大工程，他正為這個季度的銷售目標沒法完成而發(fā)愁，現(xiàn)在可以全部解決了。但是，夏經(jīng)理仍然擔憂，橫溪公司嚴格控制經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨。當然，事情總有例外。

　　默許劉老板跨區(qū)發(fā)貨

　　集團采購方為了降低采購風險，注重買賣雙方長期關系,所以集團采購方一般會保持幾家固定的供貨商，雙方在價格、賒賬和服務方面已有很好的默契，因此集團采購方即使在當?shù)匾酝獾某鞘谐薪庸こ?，仍然愿意從原來?jīng)銷商那里進貨。

　　倘若廠家堅持制止經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售，堅持由工程項目的所在地經(jīng)銷商供貨，處理得不好，集團采購方甚至有可能臨時換成其他品牌。在這種情況下，廠家權衡利弊后，通常都會默許集團采購方的行為。

　　武漢經(jīng)銷商劉老板信誓旦旦的保證，工程所在地的經(jīng)銷商完全沒有涉足該工程，雙方不存在搶單行為。同時稱，如果廠家不同意由他向集團采購方發(fā)貨，客戶將不會選用橫溪公司產(chǎn)品。問題關鍵還在于劉老板以商業(yè)機密為由，不愿透露客戶相關信息，這使得夏經(jīng)理失去了與工程所在地經(jīng)銷商"打招呼"的機會。

　　夏經(jīng)理若同意劉老板跨地區(qū)發(fā)貨，不但為橫溪公司爭取到一筆大單，而且自己季度銷售目標也可以完成，這對他來說具有極大的誘惑力，但是也可能對銷售網(wǎng)絡造成傷害。"也許所在地經(jīng)銷商根本不知道有這個工程。"夏經(jīng)理自我安慰的想，最后還是同意了劉老板的提貨請求。

　　涂老板被竄貨，轉(zhuǎn)投競品帳下

　　一周后，湖北宜昌的經(jīng)銷商涂老板打電話稱，宜昌某星級酒店工程發(fā)現(xiàn)橫溪公司產(chǎn)品但并非由其供貨，并稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當?shù)氐穆糜尉质终J可橫溪公司產(chǎn)品。涂老板要求橫溪公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護當?shù)亟?jīng)銷商的利益。

　　夏經(jīng)理暗自叫苦不迭，他明知是武漢經(jīng)銷商劉老板跨區(qū)發(fā)貨，并且經(jīng)由他默許。夏經(jīng)理不敢怠慢，連夜坐長途汽車趕往宜昌，宜昌是湖北省除武漢外的第二大城市，銷量占到整個湖北省的20%。去宜昌途中，夏經(jīng)理致電給武漢經(jīng)銷商劉老板，劉老板承認前批貨由自己提供，正在準備第二批貨。夏經(jīng)理急令劉老板暫停發(fā)貨，待與宜昌經(jīng)銷商協(xié)調(diào)后再作決定。

　　夏經(jīng)理與宜昌經(jīng)銷商涂老板溝通得非常不順，涂老板在宜昌獨家代理橫溪公司產(chǎn)品5年有余，無論業(yè)績表現(xiàn)還是對橫溪公司的忠誠度都無可挑剔。從制度上來說，橫溪公司應當支持涂老板。但是，武漢經(jīng)銷商劉老板與集團采購方關系密切，如果中途更改橫溪公司產(chǎn)品供應商，不但客戶會有意見，劉老板也必須承擔撕毀合同的違約責任，同時集團采購方聲稱有權決定使用哪家公司的產(chǎn)品，若不能從劉老板處購買橫溪公司的產(chǎn)品，則考慮換用其他公司的產(chǎn)品。

　　夏經(jīng)理希望宜昌經(jīng)銷商涂老板顧全大局，放棄這項工程，但遭到涂老板堅決反對，除非橫溪公司賠償給他全部經(jīng)濟損失。在武漢經(jīng)銷商劉老板多次電話催促下，夏經(jīng)理與涂老板多次協(xié)商無果，權衡利弊后最終同意劉老板私下發(fā)放第二批貨。在返回武漢的途中，夏經(jīng)理接到涂老板的電話，聲稱要向橫溪公司銷售總監(jiān)投訴。在以后的一個月內(nèi)，夏經(jīng)理又幾次拜訪涂老板希望取得諒解。三個月后，宜昌經(jīng)銷商涂老板成為橫溪公司的競爭對手B公司在宜昌的獨家代理商。

　　此事在橫溪公司內(nèi)部引起軒然大波，銷售部門對此也有兩種截然不同的看法，一部分人認為夏經(jīng)理對此事的處理并無不妥，若強行要求武漢經(jīng)銷商停貨，不僅使經(jīng)銷商陷于違約的境地，更重要的是公司極有可能失去這筆大訂單。如果因此導致公司的巨大損失，宜昌涂老板也是不會承擔任何責任，夏經(jīng)理此舉正是從大局上維護了橫溪公司的整體利益。另一種人的觀點是認為夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當?shù)亟?jīng)銷商的積極性，雖然公司獲得了短期的經(jīng)濟利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價。宜昌經(jīng)銷商涂老板的離開就是一個先例，橫溪公司因此失去了一個忠誠的經(jīng)銷商。

　　橫溪公司的解決辦法

　　由于建材銷售的特殊性，橫溪公司對流通渠道的跨地區(qū)發(fā)貨的行為是堅決不允許的。但考慮到一些終端客戶由于跨地區(qū)經(jīng)營而導致經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨，會視情況而被允許發(fā)貨。

　　那么，允許跨地區(qū)發(fā)貨的原則是什么呢？

　　當然是在維護經(jīng)銷商利益的同時最終必須維護公司的最大利益，同時必需在公司的長期利益和短期利益之間找到平衡點。換句話說，有時候不得不放棄部分短期利益，這是一種痛苦的抉擇，尤其是對基層的銷售人員來說。

　　橫溪公司高層認為，必須告訴區(qū)域銷售經(jīng)理們?nèi)绾伪苊獯祟愂虑榈陌l(fā)生，什么情況下允許對跨地區(qū)的工程發(fā)貨，什么情況不允許發(fā)貨。

　　第一，必須建立工程項目報備制度，要求經(jīng)銷商對跟蹤的所有項目上報區(qū)域銷售部，進入公司數(shù)據(jù)庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經(jīng)銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。這樣做的好處在于公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，也便于公司對其的配合和技術支持。

　　第二，對要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，區(qū)域銷售部將視情況批準發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當?shù)亟?jīng)銷商報備且跟蹤，則堅決不準許非本地經(jīng)銷商發(fā)貨，特別是在橫溪公司產(chǎn)品該地區(qū)有較高的市場占有率，且當?shù)亟?jīng)銷商的銷售情況十分理想的情況下。即使要求跨地區(qū)發(fā)貨的經(jīng)銷商與客戶關系深厚，合作的成功可能性高達99%，但也必需由當?shù)亟?jīng)銷商發(fā)貨，即使最終失去了這筆工程也再所不惜。因為公司損失的是短期利益，但卻規(guī)范了市場，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。相反，若當?shù)亟?jīng)銷商并未報備此工程，而且經(jīng)銷商在該地區(qū)銷售狀況也很差，則可以考慮準許跨地區(qū)發(fā)貨。

　　結(jié)合以上情況可以看出，夏經(jīng)理對湖北地區(qū)銷售部對整個區(qū)域的銷售狀況并不了解，也未堅持要求劉老板提供客戶相關工程信息，這是夏經(jīng)理所犯第一個錯誤；在明知工程有當?shù)亟?jīng)銷商介入的情況下，繼續(xù)默許武漢經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨是其犯的第二個錯誤。雖然為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去一個值得信賴的合作伙伴，其帶來的損失是一單生意所不能彌補的。由此可見，夏經(jīng)理一開始就應拒絕武漢經(jīng)銷商劉老板的發(fā)貨要求。

　　本案為所有公司的管理層一個啟示，要杜絕經(jīng)銷商竄貨給正常的銷售帶來的傷害，除規(guī)范經(jīng)銷商的行為以外，規(guī)范公司內(nèi)部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括部分銷售經(jīng)理，為了短期的銷售業(yè)績和個人利益往往會放棄了公司的長遠利益。