和勤軟件技術(shù)有限公司董事長兼總裁　李漢生

　　李漢生，和勤軟件技術(shù)有限公司董事長兼總裁。歷任HP公司銷售經(jīng)理、信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國惠普副總裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高級副總裁、執(zhí)行董事、方正電子總裁，方正數(shù)碼(HKSE:0618)總裁。2003年，李漢生先生創(chuàng)辦了和勤軟件技術(shù)有限公司，任董事長兼總裁。

　　在我看來，框架整合收購一事做得很完美，我給它的評價是可以打100分。我為什么要給它如此高的評價？在這個問題上，我們中國的企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人有哪些可以借鑒與學(xué)習(xí)的地方？

　　首先我認為，整合其實也是一種商業(yè)模式。具體細分，兼并收購跟整合還是兩回事，因為兼并收購更多的是從財務(wù)上考慮，未必涉及運營；整合應(yīng)該是在資本層面、業(yè)務(wù)管理層面綜合考慮，比如運營、人才、文化、品牌，這些都是更深層次的考量。

　　整合在海外比較流行，對海外企業(yè)家與投資人而言，整合是企業(yè)發(fā)展與投資的一種比較流行的模式，但是對于國內(nèi)企業(yè)還是一個比較新的課題，這兩年才盛行起來。從業(yè)務(wù)和資本兩個維度來考察這個行業(yè)，然后進行產(chǎn)業(yè)整合，這是一個值得中國企業(yè)家思考的商業(yè)模式。

　　為什么國內(nèi)企業(yè)過去整合比較少，而現(xiàn)在整合比較多，這跟我們企業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段有關(guān)。從框架案例中可以得知，電梯廣告行業(yè)市場門檻比較低，一大批有很強市場敏銳度的創(chuàng)業(yè)家，率先進入了這個市場，造成市場的春秋割據(jù)的狀況。但正因為門檻低，大家都可以模仿，所以很快市場變成空殼，大家都沒肉吃。

　　從短期看，一個企業(yè)每年有幾百萬的利潤，養(yǎng)活幾十個人，過上了"小康"生活，市場似乎可以維持一段。但長期來看，這個產(chǎn)業(yè)不整合，不產(chǎn)生幾個"巨無霸"，一直繼續(xù)保持一大堆小公司的局面是無法長期維持下去的。從行業(yè)發(fā)展的趨勢看，必然是小公司的生存越來越艱難，利潤越來越薄，從原來的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有進行行業(yè)整合，才能促進整個產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。所以，從產(chǎn)業(yè)的角度看，電梯廣告是一個很典型的、具備整合特性的行業(yè)。而譚總能夠發(fā)現(xiàn)這樣一個機會，說明他絕對是一個很有市場眼光、很有行業(yè)遠見的企業(yè)家。

　　其次，我之所以要給框架這個案例打滿分，因為從我們做企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，能夠?qū)夜具M行成功整合并占有絕對壟斷的市場，這是一件很難很難的事情，而框架做到了，他們值得給滿分。

　　中國人向來崇尚"寧為雞頭不做鳳尾"的"山大王"觀念，要說服這些"山大王們"，談判過程并非像外人想象得那樣容易。無論是從譚總的做法，還是從我的經(jīng)驗上來看，我認為整合的第一步絕對不能多談財務(wù)。如果你只談資本、只談財務(wù)的話，最后肯定得不到最好的結(jié)果。我們一定是要談事業(yè)、談愿景，讓大家認同。只有在共同的事業(yè)目標與達成互信的基礎(chǔ)上，資本與財務(wù)的操作才能往下走，我認為這很重要。

　　其實任何企業(yè)都有成長的煩惱，有它遇到的困難，在整合談判的過程中，你要做的就是發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)以及企業(yè)主們所面臨的問題與挑戰(zhàn)，而且要讓他們認可。有些企業(yè)目前可能還處于"小康"的狀態(tài)上，且認識不到將來的挑戰(zhàn)，我們?nèi)プ稣险勁袝r就要站在行業(yè)全局的高度，幫他去分析這個現(xiàn)實，去談未來二三年以及更長久以后的市場格局、行業(yè)發(fā)展，一定要形成大家對于行業(yè)整體未來發(fā)展格局的認識。

　　在整合框架的過程中，譚總也正是這樣操作的，他正是看中行業(yè)惡性競爭、幾敗俱傷的一個嚴酷局面，并使所有被收購方達成了共識，這是他成功的經(jīng)驗之一。而要對行業(yè)、對市場有清楚的認識，就要求操作者非常熟悉業(yè)務(wù)，他必須是一個成功運營過企業(yè)的經(jīng)理人，因為純粹以投資人身份出現(xiàn)的資本方不能夠從業(yè)務(wù)層面獲得被收購方的認可。

　　整合一定是業(yè)務(wù)與資本的結(jié)合，只有熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)理人出面，再加上資本的力量，這件事才有可能成功，這是框架整合案例的核心所在。譚總也正是這樣的一個角色。他一直是一個富有經(jīng)驗的企業(yè)經(jīng)營者，再結(jié)合資本的力量，才有此次框架整合的成功。為什么那些被收購企業(yè)的老板愿意和譚總合作？因為他發(fā)現(xiàn)自己作為一個企業(yè)經(jīng)營者不能突破那些"天花板"，不能突破企業(yè)成長的瓶頸，而譚總他有能力解決，或者他們相信譚總有能力解決。這就是業(yè)務(wù)層面的能力。

　　另外一點，在整合過程中我認為非常關(guān)鍵的一個經(jīng)驗是，作為行業(yè)整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要擺平所有利益方的利益。大家同處一個行業(yè)，同一個領(lǐng)域，遇到的問題雖然有共性，但也有各自的特點。在整合各個企業(yè)時，一定要很公平公正地對待各方，這樣才能處理好內(nèi)部矛盾沖突。

　　在框架這個故事中，我們能夠看到譚總首先有很好的眼光，能夠看到行業(yè)整合的機會；第二他有一個很超前的行業(yè)發(fā)展的思路；第三，他在借助資本力量運營時，很好地做到了掌門人的角色。這三點都做得很成功，這是我給框架整合滿分的原因。

　　和框架所在的廣告行業(yè)相比，軟件業(yè)雖然在業(yè)務(wù)性質(zhì)上有所不同，但是我認為行業(yè)也存在整合的機會。一個創(chuàng)業(yè)者憑著自己的技術(shù)專長，憑著創(chuàng)業(yè)激情開創(chuàng)了一個小型軟件公司，公司發(fā)展到100人，但再往后怎么上臺階，如何變成500甚至1000人的公司，企業(yè)存在著發(fā)展的"天花板"。當(dāng)然，和廣告行業(yè)不同，中國軟件企業(yè)分工比較細，有做ERP的，也有做BI的，等等。雖然同為軟件企業(yè)，但各自面向的客戶還不完全一致。因此，這就要求我們?nèi)プ鲂袠I(yè)整合時要花更多的精力去了解各自企業(yè)的業(yè)務(wù)，要找到真正相同類型的企業(yè)，然后再去尋找有整合價值的對象。

　　和勤2004年成立之初，我們的理想是把它發(fā)展成一個有中國特色、有自己的知識產(chǎn)權(quán)、有一定國際影響力的企業(yè)，這是我們的愿景。在發(fā)展的過程中，我們兩條腿走路，一方面自主發(fā)展，另一方面也借用資本的力量，做了一些行業(yè)的整合。我們在兩年前整合了三家外包軟件企業(yè)，一家針對中國業(yè)務(wù)，一家針對日本業(yè)務(wù)，一家針對美國業(yè)務(wù)，經(jīng)過兩年多的整合，打造成適合我們企業(yè)的模式，整合之后，我們跟"中軟國際"簽訂了一個協(xié)議，把這部分業(yè)務(wù)出售給了中軟。整個過程跟框架有很多類似之處，當(dāng)然我們的規(guī)模要小一些，涉及的企業(yè)是三家，資金額是5000萬美元左右，但很多方面與框架整合確實有異曲同工之處。

　　我們在收購這三家企業(yè)時，是本著發(fā)展軟件外包產(chǎn)業(yè)的目的，我們要在行業(yè)中成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。而后來賣給中軟與中軟的整合，也是這個目的，也是為了迅速地發(fā)展壯大企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)本身，成為軟件外包市場的領(lǐng)先者。盡管我們自己做上幾年，自己上市，這個想法也可行，但如果人人都這樣想，這個行業(yè)最后還只是一批中小型軟件公司，很難打造出一個有國際影響力的、綜合實力強大的大型軟件外包企業(yè)。

　　在這點上，我們的思想很開放，也必須開放，這是一種企業(yè)家的胸懷與現(xiàn)代意識，也是中國很多企業(yè)老板尚欠缺的意識。我們與中軟合作后，企業(yè)軟件開發(fā)人員超過4000人，外包業(yè)務(wù)一下就進入國內(nèi)前幾名，這對于企業(yè)最終的長遠發(fā)展有好處。而框架賣給分眾，也是為了整個產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，是為了真正把企業(yè)做大，做成一個有實力、有品牌的國際化公司。從這個角度看，我們和譚總的理念是相通的。

　　這個案例還給讀者提供了很好的整合操作實務(wù)方面的技巧。比如，在與人的交流上，取得對方的信任是很重要的。中國文化中對于信任尤為看重，在這方面也需要花費更多的精力，要花很多時間讓他人來信任你的為人。在取得了信任的基礎(chǔ)下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后還是要回到大目標上，回到企業(yè)愿景上。只有在大理念上的認可，接受了企業(yè)的發(fā)展愿景，接受了你這個人，在這個前提下，在整合過程中遇到一些細小的問題，譬如股份如何分、利益如何分等問題時，由一個值得信任的人來牽頭，這些問題才能解決。

　　往往很多情況下，大家都認同整合的概念，但沒有一個有領(lǐng)導(dǎo)力的、各方都很信任的人出面來操作，導(dǎo)致整合最后夭折。我認為人很關(guān)鍵。譚總成功的職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷以及他的人品被大家所接受，資本加上經(jīng)理人的完美結(jié)合，這才是框架成功的原因。

　　框架這個案例能夠帶給中國讀者哪些啟示？對于中國的企業(yè)家以及職業(yè)經(jīng)理人而言，這個故事可以啟發(fā)他們思考--你的企業(yè)發(fā)展要做大做強的話，是否有整合的需要？框架的操作可以給他們很有益的借鑒。整合是"資本加經(jīng)理人"的思路，這給經(jīng)理人創(chuàng)造了很多空間。只要你的產(chǎn)業(yè)有整合的可能性，只要你能看到這個機會，也可以像譚總這樣帶頭找到一個分散的行業(yè)，然后尋找到資本的支持，就可以去做這種行業(yè)整合。我認為未來有很多這樣的機會涌現(xiàn)。