在一次企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題研討會(huì)上，我們對(duì)近百位企業(yè)家和經(jīng)理人進(jìn)行了訪談：“什么樣的問(wèn)題對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是最為致命的？”80%以上的人給出了這樣的答案：“員工沒(méi)有責(zé)任心。”緊接著，他們列舉了各式各樣員工缺少責(zé)任心引發(fā)的事件。

　　其中有一個(gè)事件深深震撼了在場(chǎng)的所有人。

　　“我們是一家鮮奶供應(yīng)商，每天要為幾十萬(wàn)戶人家提供鮮奶。最初因?yàn)閾碛蟹€(wěn)定的客戶群體，企業(yè)保持著穩(wěn)健發(fā)展，在當(dāng)?shù)匾菜闶侵髽I(yè)之一。但是一件事卻使我苦心經(jīng)營(yíng)了8年之久的企業(yè)在一天之間倒閉。一名裝奶工在工作過(guò)程中一不小心碰破了奶瓶，當(dāng)時(shí)由于粗心大意，沒(méi)有仔細(xì)檢查，最終瓶中殘留了一塊碎玻璃，更令人震驚的是一個(gè)小孩喝下了這瓶奶。當(dāng)?shù)氐耐韴?bào)、晨報(bào)和大眾報(bào)先后對(duì)此事件進(jìn)行了報(bào)道，晨報(bào)甚至上了頭版頭條。結(jié)果可想而知，搶救孩子賠償家屬損失是小，一天之內(nèi)，提出退奶的客戶高達(dá)30多萬(wàn)戶，公司一下子陷入了財(cái)務(wù)困境。兩周后，我頂不住輿論的壓力，宣布公司破產(chǎn)。萬(wàn)幸的是經(jīng)過(guò)醫(yī)生的努力，孩子的性命被搶救了下來(lái)。否則，一塊碎玻璃就是一條人命啊。”這位講述者講到最后的時(shí)候，突然抽搐起來(lái)，通紅的雙眼中流下了淚水。所有的聽(tīng)眾都被他的講述震動(dòng)了，會(huì)場(chǎng)一下子鴉雀無(wú)聲。

　　“不負(fù)責(zé)任的員工是企業(yè)最大的夢(mèng)魘啊。”過(guò)了半晌，另一位企業(yè)家喃喃說(shuō)道。

　　責(zé)任心是管出來(lái)的ze ren xin shi guan chu lai de前言不負(fù)責(zé)任的員工是企業(yè)最大的夢(mèng)魘“不負(fù)責(zé)任的員工是企業(yè)最大的夢(mèng)魘”是那次研討會(huì)留給我們印象最為深刻的一句話。從那以后，“如何提升員工責(zé)任心”便成為我們研究的重要課題之一。

　　在對(duì)眾多企業(yè)深入研究的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)同一名員工在不同的企業(yè)中，對(duì)工作的態(tài)度和負(fù)責(zé)程度是不一樣的。最初，我們認(rèn)為是企業(yè)文化的差異使得這一狀況得以出現(xiàn)。經(jīng)過(guò)細(xì)致分析之后，才發(fā)現(xiàn)員工具不具備責(zé)任心與管理有著密切的聯(lián)系。

　　——不同管理者管理下的員工，責(zé)任心是不一樣的。

　　責(zé)任心是強(qiáng)求不得的每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)員工的責(zé)任心，同樣，每個(gè)企業(yè)都渴望能夠擁有員工的責(zé)任心。但是，大多數(shù)企業(yè)都在采取錯(cuò)誤的方式獲取員工的責(zé)任心。這些方式表面上看似有效，事實(shí)上對(duì)于提升員工的責(zé)任心毫無(wú)價(jià)值。

　　這些方式背后的本質(zhì)是“強(qiáng)求”，但大多數(shù)管理者對(duì)這些方式卻樂(lè)此不疲。具體有以下三種方式。

　　1恐嚇?lè)ㄔS多管理者喜歡不斷給員工灌輸這樣一種觀念：如果不認(rèn)真完成分配下去的工作，必將受到嚴(yán)重的懲罰。這是一種建立在恐嚇基礎(chǔ)上的管理方式，在大多數(shù)企業(yè)中都很盛行。

　　懲罰固然能夠在大多數(shù)情況下使得員工盡力完成自身職責(zé)范圍內(nèi)的各類任務(wù)，但是他們的工作心態(tài)將永遠(yuǎn)處于被動(dòng)，絕不會(huì)成為自動(dòng)自發(fā)型員工。而且一有機(jī)會(huì)，他們將會(huì)尋找出無(wú)數(shù)個(gè)借口用以推卸原本屬于自身的責(zé)任。

　　為了避免受到懲罰，問(wèn)題發(fā)生時(shí)，沒(méi)有任何人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

　　更可怕的是，以懲罰為主導(dǎo)的管理方式將造成一種人人自危的狀況，公司內(nèi)因此充滿了緊張的氣氛。如此一來(lái)，公司將失去應(yīng)有的凝聚力，每個(gè)人都處于變動(dòng)之中。當(dāng)發(fā)現(xiàn)更為適合自身的職務(wù)時(shí)，他們將毫不猶豫地選擇離職。

　　恐嚇?lè)ㄊ亲顬橛薮赖囊环N管理方式，但在許多企業(yè)內(nèi)卻大行其道。當(dāng)然，評(píng)價(jià)一種管理方式最重要的標(biāo)準(zhǔn)是看是否有效。我們?cè)c許多采取恐嚇?lè)ǖ钠髽I(yè)管理者探討過(guò)這一問(wèn)題，得到的答案令人遺憾。“表面上似乎每個(gè)員工都在努力工作，但整體的效率和業(yè)績(jī)卻絲毫沒(méi)有提升，更讓人無(wú)法接受的是略微有些經(jīng)驗(yàn)之后，員工們便會(huì)選擇離開(kāi)。”其中一位管理者的這番話代表了他們的整體看法。

　　最終，他們總是會(huì)嘆息著說(shuō)上一句：“看來(lái)要贏得員工的責(zé)任心并不簡(jiǎn)單。”2灌輸法近年來(lái)，強(qiáng)化員工責(zé)任心的培訓(xùn)已經(jīng)成為潮流；但是，盡管每家企業(yè)都在全力強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，員工的責(zé)任心卻并沒(méi)有因此得到相應(yīng)的增強(qiáng)。

　　為什么？因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)采取了一種灌輸法的方式對(duì)員工進(jìn)行責(zé)任觀念培訓(xùn)，絕大多數(shù)管理者認(rèn)為員工的責(zé)任心缺乏是員工自身的問(wèn)題，他們認(rèn)為只要意識(shí)到責(zé)任心的重要性，員工便會(huì)端正工作態(tài)度，對(duì)自身的工作職責(zé)擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。

　　結(jié)果證實(shí)這種觀念是錯(cuò)誤的。“責(zé)任勝于能力”、“責(zé)任決定成敗”等口號(hào)彌漫在企業(yè)內(nèi)部，員工們卻依然我行我素，沒(méi)有絲毫改變。最終，“把信送給加西亞的羅文”依然只是書本中的可望而不可及的形象。

　　灌輸法相對(duì)于恐嚇?lè)ㄒ呀?jīng)有了很大改善；但是勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任是一種習(xí)慣，習(xí)慣是需要培養(yǎng)的，僅僅采取單向的強(qiáng)行灌輸教育是無(wú)效的，最終只能獲得一個(gè)只有付出卻沒(méi)有回報(bào)的結(jié)果。要想真正提升員工的責(zé)任心，就必須從習(xí)慣上培養(yǎng)他們，要改變強(qiáng)行灌輸?shù)呐嘤?xùn)方式。

　　3誘導(dǎo)法責(zé)任心是一個(gè)很奇怪的東西，恐嚇得不到、強(qiáng)行教育也得不到；同樣，采取誘導(dǎo)方法也很難獲得。但是，與前兩種方式一樣，許多管理者對(duì)誘導(dǎo)法也很感興趣。他們認(rèn)為只要付出高工資，員工就會(huì)努力工作。在他們的心目中，金錢是萬(wàn)能的。

　　以高工資促進(jìn)員工責(zé)任心的提升得到的結(jié)果往往是工資節(jié)節(jié)高升，工作效率卻遲遲不見(jiàn)提升。許多管理者對(duì)此百思不得其解：“為什么我付給了員工那么高的工資，他們卻依然沒(méi)有責(zé)任心呢？”答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，收入高低固然是極其重要的，但他們需要的不僅僅是金錢，更需要獲得他人的尊重，并充分體現(xiàn)自身的價(jià)值。許多企業(yè)并沒(méi)有為員工提供很高的待遇，員工的工作效率卻處于行業(yè)領(lǐng)先地位，為什么？因?yàn)閱T工在這些企業(yè)內(nèi)獲得了應(yīng)有的尊重，并感覺(jué)到他在充分創(chuàng)造自身的價(jià)值。

　　誘導(dǎo)法對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一的收獲是人員成本逐漸增加。

　　恐嚇?lè)ā⒐噍敺ê驼T導(dǎo)法的失敗是因?yàn)檫@些方式是建立在“強(qiáng)求”基礎(chǔ)之上的，管理者并沒(méi)有圍繞“員工為什么缺乏責(zé)任心”這一問(wèn)題的本質(zhì)展開(kāi)思考。他們認(rèn)為采取恐嚇、強(qiáng)行教育或是利益誘導(dǎo)可以提升員工的責(zé)任心，但這些方式根本無(wú)法解決問(wèn)題的根本。

　　要想提升員工的責(zé)任心，就必須明白他們?yōu)槭裁慈狈ω?zé)任心？

　　我們?cè)?jīng)對(duì)眾多員工進(jìn)行過(guò)深入訪談，他們認(rèn)為以下兩個(gè)方面是造成責(zé)任心缺乏的根本原因：①管理方式不當(dāng)，真正有效的管理方式應(yīng)該能夠幫助員工形成勇于負(fù)責(zé)的習(xí)慣；②缺乏人性關(guān)懷，許多管理者從不關(guān)注員工的內(nèi)在需求，只是一味按照自身觀念對(duì)員工進(jìn)行控制。

　　責(zé)任心源于員工的內(nèi)心，是員工自發(fā)性的一種表現(xiàn)，因此，管理者只能選擇培養(yǎng)和激發(fā)的方式。無(wú)論何時(shí)，責(zé)任心是強(qiáng)求不得的。

　　問(wèn)題往往出在自己身上多年的管理經(jīng)歷使我們認(rèn)識(shí)到了一條重要的商業(yè)原理：“你想得到什么，首先需要思考一下你曾經(jīng)付出過(guò)什么。”后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)這一原理可以運(yùn)用到生活中的每一個(gè)角落。同樣，在管理者埋怨員工缺乏責(zé)任心的時(shí)候，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，似乎應(yīng)該回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“為了得到員工的責(zé)任心，你付出了什么？”許多管理者對(duì)這個(gè)問(wèn)題不屑一顧：“我付出了工資，員工就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起責(zé)任來(lái)。難道他們不負(fù)責(zé)任還是我的錯(cuò)？”對(duì)于這樣的管理者，我們絲毫不留情面：“員工不負(fù)責(zé)任首先意味著管理者的無(wú)能。這是一個(gè)注重結(jié)果的時(shí)代，如果你的想法能夠贏得員工的責(zé)任心，你就是成功者；反之，你就是失敗者。”所以，在埋怨員工缺少職業(yè)素養(yǎng)之前，我們請(qǐng)每一位管理者都認(rèn)真思考一下。因?yàn)?，?wèn)題往往并不在于員工，而在于你自己。

　　是的，你付出了工資，但是你付出“真心”了嗎？

　　你付出工資，與此相應(yīng)，員工也付出了時(shí)間和精力。但是工資是買不到員工的“心”的，要買到員工的“心”，你就必須付出“真心”。

　　如果你沒(méi)有對(duì)員工付出“真心”，你支付再多的工資也得不到員工的“心”。一個(gè)不用心的員工，我們又怎么能夠獲得他的責(zé)任心呢？“你對(duì)你的員工付出真心了嗎？”能夠肯定地回答這一問(wèn)題的管理者寥寥無(wú)幾。看來(lái)，問(wèn)題還是出在自己身上。

　　——要獲得員工的責(zé)任心，首先要用心對(duì)待你的員工。

　　創(chuàng)造一個(gè)人人愿意為之承擔(dān)責(zé)任的公司員工缺乏責(zé)任心是令管理者最為頭疼的一件事，但是并非所有的員工都缺乏責(zé)任心。

　　我們?cè)?jīng)對(duì)惠普公司進(jìn)行過(guò)一次調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的惠普員工都保持著良好的工作心態(tài)，他們對(duì)工作滿懷激情，不僅能夠保質(zhì)保量地完成自身份內(nèi)的職責(zé)，還能夠主動(dòng)協(xié)助他人完成對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要意義的各類工作。在惠普，我們真正看到了自動(dòng)自發(fā)型的員工。

　　那么，如何才能夠像惠普那樣贏得員工的責(zé)任心呢？

　　惠普公司的一位管理者告訴我們：“要想獲得員工的責(zé)任心，就必須創(chuàng)造出一個(gè)人人愿意為之承擔(dān)責(zé)任的公司。”如何才能夠創(chuàng)造一個(gè)人人愿意為之承擔(dān)責(zé)任的公司呢？為了獲得一個(gè)清晰的答案，我們組織了一次累計(jì)幾千名經(jīng)理人參與的調(diào)研。

　　調(diào)研圍繞著這一問(wèn)題展開(kāi)：“一個(gè)什么樣的企業(yè)才能夠讓你對(duì)它負(fù)責(zé)？”盡管參與此次調(diào)研的人數(shù)較多，但答案卻出人意料的一致。能夠讓他們?yōu)橹?fù)責(zé)的企業(yè)必須具備以下四個(gè)特征。

　　（1）擁有明確的目標(biāo)（或夢(mèng)想）。

　?。?）崇尚以人為本，關(guān)愛(ài)員工。

　?。?）員工能夠得到充分的價(jià)值體現(xiàn)。

　　（4）擁有迎合人性需求的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀。

　　要培養(yǎng)員工對(duì)公司的責(zé)任感，管理者就必須從以上四個(gè)方面著手，創(chuàng)造出一個(gè)讓他們?cè)敢鉃橹?fù)責(zé)的企業(yè)。

　　責(zé)任心是一種選擇現(xiàn)在，當(dāng)我們?cè)俅螌徱晢T工為什么缺乏責(zé)任心時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)員工是否具備責(zé)任心取決于管理者的選擇。因?yàn)?，員工的責(zé)任心取決于管理者的管理方式和思路。

　　由此，我們便可以妥善解釋這一問(wèn)題：為什么同一名員工在不同的企業(yè)內(nèi)所取得的業(yè)績(jī)是不一樣的？責(zé)任心也是不一樣的？

　　責(zé)任心是一種選擇。當(dāng)你的員工不負(fù)責(zé)任時(shí)，請(qǐng)收回你的埋怨，因?yàn)檫@是你的選擇。

　　管理者需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展和前途負(fù)責(zé)，在面對(duì)員工責(zé)任心缺失時(shí)，只能面臨一個(gè)選擇：培養(yǎng)員工的責(zé)任心。因?yàn)闆](méi)有員工的責(zé)任心，就不會(huì)有企業(yè)的發(fā)展。

　　那么，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，改變管理方式和思路，打造一個(gè)人人愿意為之承擔(dān)責(zé)任的公司或許是唯一的選擇。

　　我們的寫作正是圍繞這一切展開(kāi)的，因?yàn)槲覀兿嘈咆?zé)任心不是天生的，而是管出來(lái)的。

　　邵雨2008年5月