--任正非論企業(yè)危機意識
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
繁榮的背后充滿危機
在2003年前，低調的華為，低調的任正非在外界眼里充滿一種神秘感，而由于華為的產品主要面向企業(yè)客戶，無須像一般制造企業(yè)必須通過擴大宣傳獲得更多民眾的關注，所以除了行業(yè)人士，其他人對華為一知半解。再者，任正非始終堅持做企業(yè)就要踏踏實實，不張揚，不求功名，并把這種思想灌輸給每一個華為人，從而形成一致緘默對外的低調而神秘的企業(yè)形象。
即便如此，華為的大名早在2000年左右就已經在中國企業(yè)界流傳開了，而這緣于華為總裁任正非的兩篇管理名作《華為的冬天》和《北國之春》。在這兩篇名作里通篇都在強調的是危機意識，任正非作為一個企業(yè)家的愛國情懷，憂患意識及對企業(yè)管理的縱深思考，顯示了華為這個企業(yè)的成長基于一個一般中國企業(yè)所不能企及的思想高度，這種憂患意識也成為了華為不斷發(fā)展壯大的內在動力。而對于當時眾多中國企業(yè)來說，這些觀念無疑具有振聾發(fā)聵的意義。
然而，如果讓我們向上追溯任正非在《華為的冬天》和《北國之春》中的思想根源就會發(fā)現，在更早的時候，即1995年，任正非就已經敏銳地意識到華為即將到來的危機。
1995年，華為自主研制的C&C08數字程控交換機在經過兩年的研發(fā)、實驗和市場推廣之后，終于在中國市場上取得了規(guī)模商用。華為的08機與巨龍的04機一起，成為了中國廣大農村通信市場的主流設備。華為人為此歡欣鼓舞，對公司的發(fā)展前景滿懷信心，而任正非則清醒地意識到：
由于全世界廠家都寄希望于中國這塊當前世界最大、發(fā)展最快的市場，而拼死爭奪，形成了中、外產品撞車，市場嚴重過剩，形成巨大危機。大家拼命削價，投入惡性競爭，由于外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國市場，如果中國廠家仍然維持現在的分散經營，將會困難重重。
1996年，華為全年完成銷售額26億元，經過八年奮戰(zhàn)，華為正式進入企業(yè)的順利發(fā)展階段。而此時，任正非卻尖銳地提出，面對成功，華為人必須要有一種清醒的認識，否則成功帶來的不是企業(yè)的繁榮，而是令人措手不及的危機。
成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。它往往會使我們以為八年的艱苦奮戰(zhàn)已經勝利。這是十分可怕的，我們與國外企業(yè)的差距還較大，只有在思想上繼續(xù)艱苦奮斗，長期保持進取、不甘落后的態(tài)勢，才可能不會滅亡。繁榮的里面，處處充滿危機。
任正非認為，成功是沒有止境的。例如，對于生產的工藝、產品的加工質量，華為人都應該有一種"每天繼續(xù)改進"的欲望；而市場營銷則要從公關、策劃型向管理型轉變；至于中高層管理人員要善于做勢，基層管理人員則要把工作做實。任正非堅持認為，成功只能說明過去，只有在思想中保持艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，才能不為過去的成就所束縛，才能在更高的層次獲得更大的進步。
同樣是在1996年，任正非在華為發(fā)動了"市場部領導集體辭職"運動，市場部經過重新改組后，持續(xù)三個月均創(chuàng)造了歷史最好的業(yè)績，5月份銷售額達到了315億元。與此同時，捷報頻傳，華為與深圳商業(yè)網、廣東視聆通多媒體通信合同順利簽訂，天津HONET綜合接入系統(tǒng)備忘錄簽訂并開始實施、中國聯通深圳公司與深圳市郵電局使用08機做專用接口局合同簽訂、廣州市話2萬門局（新業(yè)務的試驗）合同簽訂……每一項目都意味著華為在新的領域、新的市場上，取得了戰(zhàn)略性的突破。
在一次表彰大會上，任正非向奮戰(zhàn)在各條戰(zhàn)線、為此做出成績的華為人，表示了真誠的祝賀，并號召全公司人員以他們?yōu)閷W習的榜樣。在這樣一個皆大歡喜的慶功會上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悅中的華為人要警惕繁榮背后的危機。
繁榮的背后都充滿著危機。這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。
那么，任正非希望華為人如何對待目前的繁榮，預防可能會到來的危機呢？
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們仍然勤奮，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它有時會蜇人，人們都對它贊不絕口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，并不因為贊美產蜜少一些。勝不驕，敗不餒，從它們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，這就是華為應具有的心胸與內涵。
任正非認為，華為的發(fā)展道路不可能一直風調雨順，狂風暴雨是一定會來的。他希望在那個時候每一個華為人都能像蜘蛛一樣，不管遭遇多少挫折和打擊，都不要放棄，要盡自己最大的努力"補網"，等待危機過去；他要求華為人必須做到，在面對繁榮和贊揚時，要能像勤奮的蜜蜂一樣，埋頭苦干，不為得失而耿耿于懷。這種"在榮譽與失敗面前，平靜得像一潭湖水，就是華為應具有的心胸與內涵"的精神后來被納入了華為的企業(yè)文化中。
萎縮、破產一定會到來
在1995年、1996年，任正非一直強調"繁榮背后就是危機"，在思想上較好地引導了華為員工戒驕戒躁，不被勝利沖昏頭腦。
在接下來的幾年，華為實現了突飛猛進的擴張。不僅出臺了《華為基本法》，引進了任職資格制度，還實現了產品的多樣化，除了原有的電話交換機外，還介入了數據業(yè)務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。1998年，華為終于成長為國內通信制造業(yè)霸主，同年，華為的銷售額比1995年增長了6倍，達到了89億元。更為重要的是，華為已經基本實現了"農村包圍城市、最終奪取城市"的戰(zhàn)略目標，其核心產品也進入了國內所有發(fā)達省份和主要城市。從1998年開始，華為取代上海貝爾成為國內通信市場的領頭羊。
從這些成績中，任正非卻發(fā)現了一個事實，即華為從1997年起發(fā)展速度已經開始慢下來了，有可能還會不斷慢下來。盡管華為每年凈增的絕對值很大，但相對值卻在減少，逐步降到國際高科技企業(yè)35%的平均增長水平。
在2000年那篇聞名于業(yè)內的《華為的冬天》中，他這樣闡述"失敗一定會到來"的觀點：
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去。也許只有做到這點我們才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
任正非寫道：
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。
任正非當然希望給華為公司的太平時間越長越好，但是，四季輪回不可能永遠都是春天，冬天是一定會到來的。所以在后來緊接著《華為的冬天》出爐的姊妹篇《北國之春》中，任正非以一種篤定的語氣來闡明他關于"華為的冬天"的論點：
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的。
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們（要）在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷、更冷一些。（因為）我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。
我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上、從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。
在這些觀點提出的同時，任正非加快了華為內部整理、業(yè)務流程、供應鏈等環(huán)節(jié)的改革。他的這些講話既為這些變革運動提前做好思想準備工作，也為華為未來將向何方（職業(yè)化、國際化）提出了明確的方向。在部分華為人不理解甚至出走的種種壓力下，華為逐漸建立起了一套規(guī)范化的運作流程和管理體制，使得公司在2001~2003年的"華為的冬天"到來時能夠有充分的準備和有效的應對措施。
今天當我們回頭去看任正非的"萎縮、破產是一定會到來的"時，不得不驚嘆于他驚人的預見力和頑強的毅力。在企業(yè)變革史上，英特爾在20世紀80、90年代的觀點由當時的總裁安迪·格羅夫引領了第一次戰(zhàn)略轉移，放棄了自己開辟的存儲器市場，專心開發(fā)微處理器。這種壯士斷腕的壯舉最終使英特爾走出了困境，進入了一個"給世界一個奔騰的心"的偉大時代。而英特爾這次改革是在公司面臨著分崩離析的危機時不得不為之的解救措施。另一家以變革聞名的國際企業(yè)GE，同樣也是在20世紀80、90年代，時任公司總裁的杰克·韋爾奇對運作正常的GE開始動手術，他將原來8個層次的管理機構砍剩4個，為此撤換了部分高層管理人員。他還砍掉了公司1/4的旗下企業(yè)，將GE從一個日益老化的工業(yè)制造商轉變成一個經營多樣化的全球性生產巨頭。與以上這兩家企業(yè)相比，華為是選擇在公司風調雨順的時候開始改革，所以任正非比安迪·格羅夫要經受更多的來自公司內部的質疑，而較之于杰克·韋爾奇則需要更多依靠任正非個人的領導魅力加以引領，因為當時的華為尚未達到GE那樣的規(guī)范化運作，對于改革抗拒的阻力也就更大一些。
所幸，任正非既具預見"華為的冬天"的遠見力和敏銳力，同時也具備推行改革的決心和毅力，在一大批華為功臣的質疑聲中開始了轟轟烈烈的改革之路。當真正的IT的冬天到來之時，華為已經能夠坦然而從容地迎接"冬天"，甚至還將"冬天"作為企業(yè)進一步成長的良機。從這一點來說，任正非早已具備了作為一個企業(yè)領袖所必需的預見力和改革力，雖然自2000年任正非本人開始退居幕后，但是他的精神和管理思想較之2000年之前更深入人心，完成了一個企業(yè)家從思想上對企業(yè)的至高領導。
危機意識和壓力要傳遞到每一個人
微軟是世人公認的最偉大的成功企業(yè)之一，但是比爾·蓋茨仍然不忘告誡他的員工，要時刻懷有"距離破產只有18個月"的危機感；中國目前盛名在外的海爾集團的CEO張瑞敏也這樣闡述他的經營感受：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。以永遠的憂患意識追求永遠的活力，實現海爾的螺旋式上升。
由此，我們發(fā)現，在每一個成功企業(yè)的背后，必定有一位充滿憂患意識的領導者。在勝利的歡呼聲里他最關心的不是企業(yè)獲得了多么大的成功，而是殫精竭慮，思考企業(yè)離危機到底還有多遠，如果企業(yè)面臨那樣的時刻該怎么辦？
日本著名企業(yè)家松下幸之助在總結松下電器的成功經驗時，強調：長久不懈的危機意識是使企業(yè)立于不敗之地的基礎。任正非深以為然。他認為，失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接。即便不能避免這種危機，至少可以最大限度地避免企業(yè)受損。因此，華為需要的，不僅僅是決策層、管理層和個別部門具有危機意識，還必須加強對員工危機意識的強化與培養(yǎng)。
為了達到強化員工危機意識的目的，任正非甚至將這一點作為一項戰(zhàn)略納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中。在1998年出臺的《華為基本法》中，有這樣一條內容："為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。"這一點在討論會上曾引起了激烈的爭論，當時多數人的意見是，信息服務不僅可以促進企業(yè)有形產品的銷售，而且它本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統(tǒng)的硬件設備收入。有人還舉出了IBM這樣國際領先的IT企業(yè)同時提供信息咨詢服務的例子，來闡述華為沒有必要限制自己潛在的發(fā)展機會。
任正非卻以他過人的說服力和超乎常人的視野，最終說服了大多數人。他這樣解釋這一觀點：
我們把自己的目標定位成一個設備供應商，我們絕不進入信息服務業(yè)就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。
進入信息服務業(yè)有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優(yōu)良服務是企業(yè)的生命理解也會淡化，有問題也會互相推諉，這樣企業(yè)是必死無疑了。在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優(yōu)，否則就很難銷售出去。任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會受到其他環(huán)節(jié)的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是置之死地而后生，也許會把我們逼成一流的設備供應商。
《史記》中記載了"項羽破釜沉舟"的典故：項羽前鋒軍救巨鹿，初戰(zhàn)失利，項羽便率大軍渡過漳河，破釜沉舟以激勵士氣。終于殺蘇角，虜王離，大敗秦軍于巨鹿之野。
于是，世人便以"破釜沉舟"來表示下定決心，義無反顧。
任正非要求每一個華為人也要做到"破釜沉舟"，只有這樣，華為才能因來自競爭的壓力而無比專注地不斷提升自己，才能在強者如云的國際市場競爭中得以生存，并最終成長為世界級的企業(yè)。
通過《華為基本法》，任正非將危機意識融入到華為的企業(yè)文化中，讓員工無時無刻都能感受到一種山雨欲來的緊張氣氛；引導員工不要只看著國內，而要向國際競爭對手看齊，從而達到遏制部分員工和管理人員因公司高速成長而滋生的盲目樂觀情緒。
與此同時，華為發(fā)動了一次震驚業(yè)界的群眾運動--市場部領導集體辭職大會，讓員工意識到自身在企業(yè)內面臨的危機，并在具體管理手段上加強危機意識管理。
1995年，由于華為在C&C08交換機上的技術突破，其產品開始向市場大面積滲透。當年華為的年度銷售額達到了15億元，進入了高速發(fā)展階段。這個時候，公司管理水平低下的問題逐漸暴露出來，成為制約華為繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。
當時華為面臨的也正是大多數中國企業(yè)經歷過的：創(chuàng)業(yè)期涌現的一批個人英雄，他們的職位越升越高，工資只能越升越高。但是越往上公司所能提供的發(fā)展空間越小，于是一方面，一些元老開始喪失了創(chuàng)業(yè)時的激情，人浮于事。而另一方面，這些創(chuàng)業(yè)元老們領導下的員工也有很大意見，工作積極性受到了很大影響。任正非認為，必須讓大家全部"歸零"，并通過競聘上崗，有能力的繼續(xù)上，沒能力的，跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗，既能體現出用人管理上的"公平"，又能給各崗位上的華為人敲響警鐘。
1996年2月，由分管市場的華為副總裁帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告--一份辭職報告；一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。而任正非在會上稱："我只會在一份報告上簽字。"在此之前，任正非又專門作了動員講話："為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！"華為整訓工作會議歷時整整一個月，接下來就是競聘上崗答辯，公司根據個人實際表現、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進行選拔。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的干部被調整下來。
這種野火般激烈的調整方式在后來雖頗受爭議，但在當時確實達到了任正非所想要的效果。
2000年1月，任正非在"集體辭職"4周年紀念講話中，對市場部集體辭職事件給予了高度的評價：
市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。
從某種意義上說，任正非有著"偏執(zhí)狂"般的執(zhí)著，他希望通過強大的防范力，將市場壓力持續(xù)地傳遞下去，使華為內部機制永遠處于激活狀態(tài)，永遠保持靈敏和活躍。他堅信一個人或一個公司永遠像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。唯有這樣，華為才能活下去，進而才能在國際市場上迅速成熟和成長起來。
看看世界，比比自己
在《史記·西南夷列傳》里講到一個"夜郎國"，即如今貴州的一個叫桐梓縣的地方。夜郎國的國土面積很小，可是沒見過世面的夜郎國國王卻自以為自己的國家很大，因而以一種驕傲的口氣問前來拜訪的漢朝使者："你們漢朝和我們夜郎，究竟是哪一個國家大呢？"后來，"夜郎自大"作為一個成語流傳下來，用以形容那些見識淺薄、自以為是的人。
沒有比較，沒有走向更廣闊的天地，就很難認清自我。對一個國家是這樣，對一個企業(yè)也是同樣的道理。
從1992年開始，任正非開始頻繁出國訪問，他前后多次到過美國、日本、俄羅斯、德國、法國等國家。他去過美國的波士頓、紐約、費城、達拉斯、拉斯韋加斯、圣克拉拉（位于硅谷）、洛杉磯等城市，還參觀了國際電腦展，考察了TI（德州儀器）、NS（國家半導體）等知名企業(yè)。
伴隨著華為走向海外市場，任正非接觸到的外國企業(yè)也越來越多，而華為與這些企業(yè)之間的巨大的差距也讓任正非感到了強大的壓力和危機。
1994～1995年，任正非先后訪問了阿爾卡特設在法國北部的工廠，以及德國西門子公司，他們先進的生產技術水平和員工的敬業(yè)精神，使任正非受到了很大的觸動。由此，他提出了對華為明天的憧憬，即"阿爾卡特的今天就應該是我們的明天"，并希望華為人也能有德國人那種耐心和細致。
這一時期，華為在國內市場上大踏步前進，開始投入商用的C&C08機在國內迅速打開市場，成為了中國廣大農村通信市場的主流設備之一。1995年，華為北京研究所決定負責數據通信業(yè)務，逐步形成了"技術華為"的經營戰(zhàn)略?？梢哉f華為當時在國內的發(fā)展勢頭大好。
然而對于任正非來說，他在周游世界的過程中清楚地看到華為與國際競爭對手的巨大差距，所以華為在國內取得的這些成就自然并不能讓他感到欣喜。
1996年6月，在一次慶功大會上，任正非作了講話，他要求華為人在慶祝勝利的同時也認清自己的實力，找出差距，完善公司管理。他的講話后來被收錄在一篇名為《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》的文章里。任正非這樣說道：
當前，我們就要認真地總結經驗、教訓，及時地修正，不斷地完善我們的管理。當我們發(fā)展處于上坡階段時，要冷靜正確地看自己，多找找自己與世界的差距。前不久鄭寶用率團參觀了上海貝爾，感嘆貝爾在生產管理與工藝裝備上的巨大進步，真是堪稱世界一流。由于規(guī)模大，必然成本低。他們的管理很科學，質量很好，十年的引進，使他們較快地與國際接軌。
我們的競爭伙伴04機、大唐、中興都有十分明顯的進步。04機市場的覆蓋面比我們大，中央對他們也比較支持；大唐有著十所十來年國家級科研打下的底子，在科研的深度上、廣度上都得天獨厚，他們對電信的系統(tǒng)認識比我們深刻；中興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文化比較相近。中興在"做實"這個方面值得我們基層員工好好學習。華為在"做勢"方面比較擅長，但在做實方面沒有像中興那樣一環(huán)扣一環(huán)，工作成效沒有他們高。
任正非認為國內競爭對手也有很大的優(yōu)點，而且他們進步的速度也很快，華為應該學習他們的優(yōu)點，彌補自己的缺點。當然，與國際對手相比，華為需要學習的地方就更多了。任正非最后總結說：
與國際著名公司相比，我們還缺少可比性。在國際市場的競爭中已明顯地暴露了我們的弱點。外國公司的人評述，您們的設備很好，但太年輕，缺少國際經驗。我們的隊伍年輕，敢想敢干，在局部上突破一些技術的前沿，取得了進入國際市場的資格，但面對國際復雜網、多網合一，我們年輕的隊伍是否受得了？看看世界，比比自己，還需要百倍的努力。
在這一次講話中，任正非首次提出了"按銷售額的10%撥付研發(fā)經費"，為的是能更好地拓展明天的市場。
任正非還提出，華為必須進行第二次創(chuàng)業(yè)活動，從企業(yè)家管理向職業(yè)化管理過渡。其中一項重要內容就是出臺《華為基本法》，并使之成為華為公司在宏觀上引導企業(yè)中長期發(fā)展的綱領性文件。任正非希望通過《華為基本法》，提升每一位華為人的胸懷和境界，提升他們對大事業(yè)和大目標的追求。
在具體管理方面，任正非指出華為必須要完善和改進以下幾個方面：
（1）強化業(yè)務流程重整的力度，用ISO 9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網絡管理創(chuàng)造條件。
?。?）用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務流程程式化，實現管理網絡化、數據化，進而強化公司經營計劃（預算）、經營統(tǒng)計分析與經營（經濟）審計綜合管理。
?。?）深入進行組織的改革、企業(yè)文化教育，強化管理層和員工內部競爭機制。
（4）試驗實施行政管理與業(yè)務管理相分離，推動有序的分層管理組織與業(yè)務信息網絡矩陣管理相互兼容。
?。?）建立多層、多級、多專業(yè)的責任中心，通過有限授權，將推動業(yè)務運行的權力與責任下放到對事情最明白的機構和人的手中。
?。?）建立開放的多層、多級專業(yè)管理平臺，以確保公司經營活動的迅速展開。
……
1997年底，任正非再次到美國訪問。這一次訪問讓任正非產生很多感慨：
IBM是昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無法生存，以至1992年差點解體。為了解除困境，勵精圖治，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致以敬意的王安公司，從年銷售額35億美元，到現在已經消失得無影無蹤了。創(chuàng)立個人電腦的蘋果公司，也幾經風雨飄搖。
任正非由此意識到，信息產業(yè)可謂變幻莫測，像微軟、戴爾等一批批的小企業(yè)成長為參天大樹，而像王安等一些大企業(yè)卻遭雷劈。不斷的生與死其實是信息產業(yè)企業(yè)的常態(tài)。在這個行業(yè)中，如果不能有效地管理和不斷的創(chuàng)新，即使是再強大的大企業(yè)也有可能在一夜之間灰飛煙滅。
從1997年以后，華為加大了管理改革的力度，將實現公司管理職業(yè)化、IT化作為頭等大事來抓，開始了華為艱難的蛻變之旅。
吸取失敗案例的經驗
強烈的危機意識，能激勵人們奮發(fā)圖強、防微杜漸、防患于未然，避免危機的發(fā)生。一個企業(yè)有了這種危機意識，即使危機發(fā)生了，也會挽狂瀾于既倒，轉危為安，保持企業(yè)的繁榮昌盛，走可持續(xù)發(fā)展的道路。反之，危機意識淡薄，或無危機意識，企業(yè)就會停滯不前，走下坡路；危機到來時，則會束手無策，最終使企業(yè)陷入困境，置于死地。
向IBM學習
1997年，任正非出訪美國，IBM成為他重點考察的企業(yè)。
IBM作為巨無霸一直處于優(yōu)越的產業(yè)地位，由于個人電腦及網絡技術的發(fā)展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。20世紀80年代初期IBM處在贏利的頂峰，其股票市值超過前西德股票之和，成為世界上有史以來贏利最大的公司。
然而在20世紀90年代，這個龐然大物陷入了重重危機之中。和許多大公司發(fā)展到一定程度會出現的"病癥"一樣，IBM不僅機構重疊，官僚主義盛行，管理混亂，而且產品線拉得過多過長，造成了資源分散浪費。這個藍色巨人步履蹣跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士納（Lou Gerstner）作為首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁，他痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人。為此公司付出了80億美元的行政改革費用。郭士納還提出了四項主張：
保持技術領先；以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業(yè)提供全套解決方案；強化服務、追求客戶滿意度；集中精力在網絡類電子商務產品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。
最后一條，是針對1992年IBM所面臨的解體為7個公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。
此后，IBM逐漸恢復元氣。1996年，公司銷售額增長了100億美元，達到750億美元，股票市值增長了4倍，達到了9年來的最高點。
任正非一行人在IBM整整聽了一天管理介紹，對該公司的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……從早上一直聽到傍晚，任正非雖然身體不好，但他一點也不覺得累，反而聽得津津有味。他邊聽邊思考著這樣一個問題：華為會不會因為盲目樂觀而導致困難重重呢？
任正非后來在《我們向美國人民學習什么》一文中寫道：
聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不小。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，就會面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規(guī)?；⒏慊顑炔縿恿C制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。
任正非心里很清楚，在華為擴張的過程中，管理不善已經成為公司非常嚴重的問題，但一直苦于沒有有效解決的辦法，所以任正非通過了解世界大公司的先進管理方法，最終為華為開出一劑"苦口良藥"。
我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
IBM起死回生的經驗無疑給了任正非很多啟迪?；貒?，任正非立即在華為內部開展了學習運動，激起一輪輪的改革火花，甚至最后將IBM請進門來，開始了"中國鞋"換"美國鞋"的改革之旅。
尋訪日本企業(yè)"過冬"秘訣
可以說，任正非尋找可以預防危機、化解危機的良方的旅程是沒有止境的。在2001年，他又一次踏上了尋訪日本企業(yè)如何平穩(wěn)"過冬"的奧妙的旅程。
華為經歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結構與管理上存在什么問題;員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發(fā)展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領導人應預先研究的。
華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？
這就是任正非在日本時時思索和討論的話題。
"二戰(zhàn)"后的日本曾經歷了長達30年的持續(xù)高速增長，并在20世紀70年代發(fā)展成為全球經濟大國。但是從20世紀80年代開始，日本經濟增長速度明顯減緩，從20世紀70年代的10%以上的年均增長率下降到了4%，進入20世紀90年代之后，日本經濟增長率更是降到了不足2%，從此日本經濟進入了被美國的日本經濟專家卡茨稱之為的"迷惘的十年"。
對于日本經濟的十年沉淪，任正非這樣分析：
日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調整困難。這三種過剩是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。
隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。
日本企業(yè)的內部改革滯后，國內企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內因、外因，并沒有因為經濟不景氣而凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所述，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，但并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
經過苦苦掙扎之后，日本企業(yè)開始意識到，這種種困難匯總起來，其實就是一個問題，即他們正在面臨的最大的困難在于沒有核心競爭力，而不是什么業(yè)務可以做，什么業(yè)務不可以做。
從2000年開始，日本開始著手改革，除了推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業(yè)之間的相互競爭，日本政府還介入企業(yè)，決定在2003年之前處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來，實行小政府，確立地方分權；進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。
與此同時，日本也對教育實施了改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。
改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進一步發(fā)展打下基礎。
……
任正非此次的訪問，正是日本經濟的復蘇時期，但尚未完全恢復。不過，日本社會治安之好，街道之整潔，人民之樂觀、敬業(yè)，讓任正非感受頗深，他相信：日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定使其一飛沖天。然而，任正非思考的是：華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，也像一些日本企業(yè)一樣幾年不漲工資，華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天？
任正非由此想到，如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩（雇傭過剩、設備過剩和債務過剩）都將在華為出現。沒有及早地認識和充分的思想準備，就會陷于被動。
因此，任正非在《北國之春》中著重提出，如果華為也遇到日本企業(yè)所遭遇的這一切，該怎么辦？
他這樣寫道：
只要我們不斷地發(fā)現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定會來到。我們趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
與當年美國之行有所不同的就是，此次任正非要尋找的，是如何引領華為人面對挫折與困境，以及為了安然度過冬天所必需的精神和信念。
抓不住牛韁繩，也要抓住牛尾巴
1997年任正非又一次出訪美國，回國后的第二年年初，他寫下了《我們向美國人民學習什么》。在這一篇文章中，任正非寫道：
十年之內，通信產業(yè)及網絡技術一定會有一場革命，這已被華為的高層領導認識，在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴。只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經"山雨欲來風滿樓"了。只有在革命中，才會出現新的機遇。
任正非提到的"這一場革命"就是繼語言傳播、文字傳播、印刷傳播，以及模擬式電子傳播之后的第五次信息革命--數字式電子傳播。
這種傳播主要是借助計算機、多媒體和網絡技術，對包括語言、文字、聲音、圖畫和影像在內的各種信息做數字化處理，報刊、圖書、廣播、電視、電影等媒介在形式上的差異將日益縮小。
20世紀90年代初，美國率先提出了"信息高速公路"的概念，即數字化大容量光纖通信網絡，用以把政府機構、企業(yè)、大學、科研機構和家庭的計算機聯網。
1993年初，美國總統(tǒng)克林頓上臺后不久就提出興建"信息高速公路"計劃，并授權成立了"信息基礎設施特別小組"，由商務部長羅恩·布朗領導，副總統(tǒng)戈爾、總統(tǒng)經濟顧問委員會主席勞拉·泰森及一批經濟、法律、技術專家和電信工業(yè)界代表組成。特別小組的核心成員每星期都在白宮聚會討論。美國政府制定"信息高速公路"的政策基于5項原則：其一，鼓勵私人企業(yè)增加投資；其二，促進并保護私人企業(yè)間的競爭；其三，公眾都有機會獲得服務；其四，避免在信息擁有方面出現"貧富不均"現象；其五，維護技術設計上的靈活性。
在克林頓宣布"信息高速公路"計劃半年后，日本政府也決定建立全國超高速信息網。1994年2月16日，歐洲委員會宣布將建立自己的"信息高速公路"。這時，新加坡的"信息高速公路"計劃也已完成。
這些情況說明，自20世紀40年代中期計算機問世以來，在全世界范圍內正在興起一場會對人類社會產生空前影響的信息革命。
相對于這些發(fā)達國家在此次信息革命中的領先，任正非認為以中國當時的信息技術及計算機普及情況來看，雖然很難做到與美國、日本等國家并駕齊驅，但仍必須奮力追趕。華為應擔負起這個"抓住牛尾巴"的任務，這是華為躋身于世界級大企業(yè)的唯一機遇，可謂機不可失，時不再來。
1995年，幾經爭論之后，華為決定揮師GSM業(yè)務。當時華為內部爭論的焦點是，GSM產品最早也要到1998年才能進入GSM商用領域，如若這樣，市場"蛋糕"早已經被國外企業(yè)瓜分完畢，能留給華為的不多了。所以任正非決定不惜一切代價進入。
當時國際上有兩種主流的數字蜂窩通信技術：GSM和CDMA。
GSM全名為：Global System For Mobile Communications，中文為全球移動通訊系統(tǒng)，俗稱"全球通"。它是一種最早起源于歐洲的移動通信技術標準，是第二代移動通信技術。GSM的開發(fā)目的是讓全球各地可以共同使用一個移動電話網絡標準，讓用戶使用一部手機就能行遍全球。
CDMA（Code-Division Multiple Access），稱為碼分多址，是近年來在數字移動通信進程中出現的一種先進的無線擴頻通信技術。CDMA最早由美國高通公司推出，與GSM一樣，CDMA也有2代、25代和3代技術。CDMA的基本技術之一是擴頻，因此這一多址技術具有很強的保密性，早在第二次世界大戰(zhàn)期間就在軍事通信和電子對抗中被予以采用，20世紀60年代以后又被用于軍用衛(wèi)星通訊領域。
對于1995年的華為來說，不論選擇哪個方向發(fā)展都至少需要幾十億元的投入。由于資金和人才方面的限制，華為不可能兩面同時出擊，那么到底要選擇哪一個作為重點突破呢？
時任華為中央研究部總裁的李一男從三個方面分析了這個問題：首先，GSM和CDMA技術相比不僅更加成熟而且更加開放；其次，CDMA中的所有高端技術全部為高通公司所壟斷，華為很難突破技術壁壘；再次，從歷史發(fā)展進程看，從TACS到GSM，歐洲制式一直是中國市場的首選，即使從中美國家政治角度考慮，中國政府也不愿意接受美國制式成為主流。
基于這一分析，華為最終選擇了GSM，并投入了上千人的研發(fā)力量，而在CDMA上華為直到1998年才投入了幾十人的力量。
現在回頭來看這一決策，華為選擇GSM雖然算不上重大失誤，但從短期利益來看，卻是弊大于利。畢竟中國的GSM設備市場早已經為愛立信、諾基亞、摩托羅拉三大跨國巨頭所把持，華為即便擁有良好的政府公關和客戶關系，也很難有大的斬獲。事實也確實如此，華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經費，在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但一直到2003年華為在GSM上還沒有贏利。
華為的對手中興通訊依靠其對市場的深刻理解，與華為反其道而行之。中興通訊在CDMA上堪稱積蓄已久。1995年，中興通訊就開始投入研究CDMA技術，它曾與中國科技大學的國家863通信技術專家朱近康教授合作，研究CDMA無線本地環(huán)路技術。后來雖然此項合作無疾而終，但中興通訊在CDMA方面的研究和開發(fā)卻在繼續(xù)進行。最終，中興通訊逐漸形成了CDMA、GSM、PHS三大系列手機產品，成為唯一一家生產三種制式產品的國產手機廠家。
2001年5月，聯通CDMA的一期招標結果公布，中興通訊獲得了10個省的共計110萬線、9億元的設備采購訂單，其中包括移動交換機和基站在內的全套設備，也是唯一一家以自有品牌競標成功的國內廠商。而華為在這一輪競爭中處于下風，僅僅中標了100多萬線價值較低的移動交換機，設備金額只有中興的1/4。
此后，在2002年12月聯通的二期招標中，中興通訊又一舉拿下了12個省共計157億元的合同，而卷土重來的華為這次仍然是鎩羽而歸。到了2004年，中興通訊已經占了聯通CDMA采購額的20%，而華為的份額根本無法與之相提并論。
與華為接連的失利相反，中興通訊的發(fā)展勢頭持續(xù)上升，被業(yè)內稱為是中興通訊全面趕超華為的戰(zhàn)略轉折點。
錯過了2G的市場時機，華為的發(fā)展進入了一個任正非預言的慘淡"冬天"。但是，成為世界一流的通信設備供應商仍然是任正非不變的夢想，而通信設備，理所當然的包括系統(tǒng)設備與終端設備兩個部分。在終端設備上，華為跳過GSM，直撲3G。
華為常務副總裁的徐直軍后來在接受《財經》雜志采訪時也表示，現在看來"當時的決策是正確的"。當前華為在國內GSM市場上的份額雖然還不足兩位數，但經過GSM研發(fā)鍛煉出的3000多人的研發(fā)隊伍，為其雄心勃勃地進軍3G市場奠定了基礎。任正非對于3G的野心，顯然不僅僅局限于中國市場，實際上，他把3G視為華為大踏步進逼國際頂尖電信制造商的關鍵性戰(zhàn)役。
冬天也是可愛的，并不是可恨的
2000年是新舊世紀交替的一年，世界各國的經濟在這一年普遍有所擴張，經濟增長速度達到4%，達到近20年的頂峰。當人們還在為此而興高采烈時，接踵而來的2001年顛覆了所有人的喜悅，成為世界經濟史上一個難熬的冬天。
這一年，美國、日本、中國臺灣地區(qū)、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，國際貨幣基金組織（IMF）原先預測2001年全球經濟的增速為24%。但是聯合國發(fā)表的一份報告卻表明，事實上2001年全球經濟增速將只有14%。在所有導致這次世界經濟放緩的因素中，其中就有一個與全球IT業(yè)有關，即全球IT業(yè)的繁榮趨勢逆轉。而事實上在2000年，美國就已經出現IT泡沫破滅，納斯達克指數下跌，3COM股票縮水，只是這些在當時并沒有引起人們足夠的重視。到了2001年，愛立信、北電、朗訊等電信跨國公司陸續(xù)出現巨額虧損，連互聯網的旗手思科也出現了高達10億美元的虧損。
世界電信業(yè)的冬天正式到來了。
這種全球性的大蕭條終于在2002年席卷了中國市場，華為也不能幸免。
從2001年到2002年，華為除了在GSM市場上失利，還因為忽略了小靈通而失掉了大片市場，養(yǎng)肥了之前已被遠遠拋在后頭的對手中興通訊、UT斯達康。而被寄予厚望的海外市場的經營依然毫無起色，一方面是由于找不到適用于海外市場的經營模式，另一方面則是海外費用長期居高不下，無法達到盈虧平衡點。
2001年，華為完成營業(yè)額255億元人民幣，增長率從80%下滑到137%。而2002年，華為收入繼續(xù)下滑，從255億元人民幣下降到了221億元人民幣。出現了華為歷史上的第一次負增長，"華為的冬天"不幸被任正非言中。
2002年之所以被稱為華為歷史上最冷的一個冬天，還有一個原因即：在2000年，針對部分創(chuàng)業(yè)元老在公司已經沒有上升空間，逐漸成為沉淀層的問題，任正非發(fā)起了一次名叫"內部創(chuàng)業(yè)"的運動。一是為那些和自己一路打拼過來的元老們找到另一片發(fā)展天地，二是借此激活公司內部的員工士氣，給以更多年輕的優(yōu)秀人才更大的發(fā)揮空間。人民大學教授彭劍鋒曾這樣評論這一運動的意義："任正非采取內部創(chuàng)業(yè)的方式處理元老的出路問題是不錯的途徑，盡量避免樹敵。在這種方式下，對元老不是'殺'而是'放'，給足創(chuàng)業(yè)者以待遇、榮譽，但削弱、剝奪其權力。不贊同我的觀點，你可以選擇離開，我們還可以成為朋友，而不是敵人……"然而，出發(fā)點是好的，但是"內部創(chuàng)業(yè)"后來的走勢卻是任正非沒有預料到的。一些走出去創(chuàng)業(yè)的人后來與華為成為對手，搶華為的單子，挖華為的墻腳，甚至一批作為華為骨干力量的優(yōu)秀人才也離開了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使華為研發(fā)體系不得不進行調整，在一定程度上導致了華為產品研發(fā)速度滯后。
從2000年到2002年，不斷有員工從華為出走，嚴重地影響到了那些留下來的員工的工作積極性。所以，華為的這個冬天可謂是內憂外患，也難怪公司上下的士氣降到了冰點。
當企業(yè)陷于困境時，領導者往往面臨兩種選擇：一是為員工提供一條黃絲帶，二是給他們三尺白綾。黃絲帶代表希望，三尺白綾代表絕望。
被譽為"最偉大的軍事統(tǒng)帥"的拿破侖曾這樣闡述他對領導力的見解：黃絲帶不過是一種希望，而領導者無非是希望的批發(fā)商。領導者制造希望，提供希望，兜售希望，并且運用這種希望來定義一個目的，確定達到目標的方法及目標實現之后的豐厚回報。
任正非作為華為的最高領導者，其領導力在這一艱難時期得到了充分的表現。他選擇了給華為員工提供一條黃絲帶。
在一次研發(fā)常委會議上，任正非給大家分析了當時的大環(huán)境，鼓勵人們以正確的心態(tài)對待這一次"華為的冬天"，要善于從困難中看到希望。
最近，研發(fā)的一些部門提出來士氣問題，市場部門也有人提出大家有勁使不出來。我們怎么看這個問題？士氣在什么時候應該好？如果士氣在市場大發(fā)展、紅紅火火的時候才好，艱難困苦時候就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨煉人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。
大家一定要充分認識到客觀規(guī)律不是隨人的意志而轉移的?，F在是一個前所未有的困難時期，但這個困難不是華為公司一家的，這是全行業(yè)的困難，是全球的IT業(yè)的冬天，包括國內外的運營商、設備商，所有的都包含進去了，可以說無一幸免。當然，華為只能講自己的冬天，我們更多地講自己存在的問題。因為我們是行業(yè)中的一部分，行業(yè)的大環(huán)境我們改變不了。我們沒有資格對別人指手畫腳，我們要集中精力把我們自己的事情辦好。
那么，這場困難是如何造成的？實際上是美國的新經濟炒得太熱造成的。大家想想當時的情況，那時好像鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網即"發(fā)"，無"網"不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的，還是賣鴨蛋的，只要有一個com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然后人們就富裕起來了，怎么可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧，制造了整個世界對網絡企業(yè)的大泡沫。
戈爾以他高度的智慧與概括能力把多媒體通信簡單地歸納為信息高速公路，這種簡單的歸納使全世界所有的政府和人們清晰地理解了網絡經濟，把網絡經濟迅速地普及到大眾，于是網絡經濟走下神壇，由精英經濟，變成了大眾經濟。而先行的網絡公司股價暴漲，又確實讓人看見了財富。在示范效應下，大規(guī)模地投入就開始了，持續(xù)了十幾年的繁榮，這種浪涌式的投資過剩大大超過需求，供求失衡的結果，產生了管涌和坍塌，最終因無力支撐而衰落下來。由于這種思想的推動和群體的無意識，大家對未來的估計過于美好。這實際上背離了社會發(fā)展的自然規(guī)律，也背離了企業(yè)生存發(fā)展的基本規(guī)律。
信息產業(yè)為什么最后會造成困難？因為消費者對信息需求是有限的，人只有一雙眼睛，一天只有短短的24個小時，而信息資源是無限的。需求的有限性和供給的無限性，是信息產業(yè)致命的軟肋，只要這個矛盾存在，信息產業(yè)的冬天就遲早會到來，冬天是必然的。
大家想想，光纖與芯片的原材料是河沙中提煉的硅。光纖與芯片的原材料資源是取之不盡、用之不竭的，大家都拼命地投資，就形成生產供給過剩。這種需求有限而生產過剩累積，必然導致行業(yè)的坍塌和困難，于是造成了今天的過剩和行業(yè)的困難。
網絡經濟與傳統(tǒng)經濟的區(qū)別集中表現在供求關系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供給過剩。而解決供給問題要比解決需求問題要簡單得多。在傳統(tǒng)產業(yè)中，需求是無限的，資源是有限的，傳統(tǒng)產業(yè)的宏觀調控只要控制資源就可以了。比如你已經有了一個奔馳，再給一個寶馬要不要？你可能還要。這就是對傳統(tǒng)財富的需求是無限的，但是我們的資源是有限的，地下的石油就這么多，如果我們把中東的閥門關了，你們家的寶馬車只能用來養(yǎng)雞。
傳統(tǒng)經濟的調節(jié)是通過調節(jié)資源來完成的，而信息產業(yè)中誰也控制不了資源，在我們的產業(yè)環(huán)境中根本就沒有可調控的手段，因此在這個環(huán)境中出現生產過剩以后，坍塌是必然的。更可怕的是，盡管過剩了，還不斷地有新公司產生，IT專業(yè)和非IT專業(yè)的新人還不斷涌入到這個行業(yè)中，大量的資源還源源不斷地投入這個領域，這種"前仆后繼"，使過剩還要過剩。全世界有相當多的國家還沒有認識到這一點危機，還源源不斷地把資源大規(guī)模投入進去，因此過剩經濟還將繼續(xù)過剩。去年大家對IT冬天的理解還是指庫存，現在庫存消化得差不多了，但市場并沒有好轉，所以我們要充分預見到未來形勢的嚴峻性。
把泡沫炒大了，各種資源全部涌到IT行業(yè)來，這些都是人非理智的行為。為什么說冬天是客觀規(guī)律？首先，盡管是人的行為，但是因為我們不可能勸誰退出去，包括勸自己，因此，也成了客觀規(guī)律?，F在IT行業(yè)的人收入待遇過高，其后果是所有的人才瘋涌到這里；IT行業(yè)的利潤很大，所有的資金都瘋涌到這里。人才、資金都跑到這里來了以后，結果傳統(tǒng)產業(yè)既缺少人才，又缺乏資金。我們的IT行業(yè)的成長是基于傳統(tǒng)財富增長以后人們對生活的要求而發(fā)展，這其中包括對信息的要求。因此，IT行業(yè)把大量人才和資金吸收進來以后，使傳統(tǒng)產業(yè)的發(fā)展減慢。其次，所有的人才吸收進來以后，大家都在這里相互競爭，使得過剩的市場更加過剩，價格體系還會進一步坍塌，最后經濟周期的發(fā)展規(guī)律促使自然形成綜合的宏觀平衡。
最近，和一些美國的朋友交流比較多。他們對新經濟的想法和反應，可以說是十分擔心，美國經濟現在很低落，十年內硅谷難以振興。硅谷這次受到的打擊是慘重的，"尸橫遍野"，至少有幾千個億的風險投資癱死，美國大公司的破產才剛剛露出冰山一角。
那么，美國處于極度困難的情況下，中國能不能一枝獨秀？答案是否定的。
第一點，中國的運營商不會花很多錢來購買設備。中國的電信運營商開放競爭后，只要國家放開價格管制，他們的競爭很快會打到成本價。那么，打到成本價的公司，誰會用高價錢來購買我們的設備？其他網絡商也是遍體鱗傷，他們不虧損，也是處在很低的利潤水平，他們絕對不會用更多的錢來購買東西。當然，我們的客戶回歸理性對我們有一定好處，因為華為處在一個產品質量、服務、價格都有相對優(yōu)勢的地位。
第二點，我們不能奢望中國企業(yè)全面、迅速和整體地信息化。從理論上看信息化很簡單，事實上很困難，難在商業(yè)模型的數字化，我們公司真正走了七八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業(yè)隨隨便便裝幾個路由器就是信息化了？如果信息化并沒有使企業(yè)競爭力得到提升，它們會很快減慢或退出建設。
把這個問題給大家講明，并不等于大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰(zhàn)勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別是要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。
有人說華為公司從一個小公司發(fā)展到今天的規(guī)模，是糊里糊涂、懵懵懂懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過的這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發(fā)展同步了，同拍了，所以我們取得成功了，才會發(fā)展到今天?！度A為基本法》上為什么提出了"三個順應"？因為我們不能與規(guī)律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們也有能力預測存在的困難和問題，那么渡過這場困難，我們的條件是比別人優(yōu)越的，是有信心的。
當前，整個全球經濟在經受IT行業(yè)的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背后的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步于世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。
冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。
在外界看來不茍言笑的任正非總是像一只無形的鞭子促使著華為的員工不斷前進，像狼一樣爭奪海內外的市場，毫不給他們喘息的機會。他不斷在公司內施以壓力，迫使還沉浸在勝利喜悅中的華為人繃緊神經，在槍林彈雨的前線繼續(xù)奮戰(zhàn)。
但是在任正非看似嚴酷的外表下，其實他更懂得如何在下屬感到失望的時候及時鼓勵他們，引導他們看到春天的希望，聞到春天的氣息，朝著目標大步奔跑。
2006年，企業(yè)顧問哈里·赫特森與管理咨詢師芭芭拉·佩里發(fā)表了一篇名為《領導要給員工希望》的文章，在管理界引起了重大的反響。這篇文章中有這樣一段話：希望是火種，有了希望，人們將不再憤世嫉俗和委靡不振。播種希望是領導者工作的一個重要組成部分，若是領導者在行動或講話前先自問一下："我采取的行動或者說的話有可能撲滅希望，還會點燃希望？"他們將獲得莫大的好處。
在"華為的冬天"里，正是由于任正非以其巨大的精神推動力，以及非凡的意志力，為華為人指明了前進的道路。在任正非的影響下，華為的軍心逐漸地穩(wěn)定了下來，一個重要的指標就是員工離職率沒有繼續(xù)攀升，開始從2000年內部創(chuàng)業(yè)時期最高點的11%下降到8%?！ ?/p>
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