3該出手時就出手--決策力培養(yǎng)

　　作為第三級領(lǐng)導(dǎo)者，決策力是必不可少的。因此，平時訓(xùn)練自己的決策能力，養(yǎng)成迅速、果斷、準(zhǔn)確的決策風(fēng)格和習(xí)慣是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要功課。

　　在乒乓球的競技中，速度是至關(guān)重要的。如果慢慢騰騰，即使你再準(zhǔn)、再狠，對手只要能夠及時站好位都能夠化解攻勢;如果速度足夠快,位置大致準(zhǔn)確,那么對競爭對手來說,它無疑是致命的。

　　企業(yè)競爭或團(tuán)隊競爭也是如此，速度是前提，領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可為了那不存在的完美而貽誤戰(zhàn)機(jī)。其實只要有80%以上的把握，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)"該出手時就出手"，迅速果斷地決策，以把握稍縱即逝的機(jī)遇。著名管理專家張建華說過一句話叫"先開槍后瞄準(zhǔn)"，就是強(qiáng)調(diào)迅速地決策和執(zhí)行，因為一個不夠滿意的結(jié)果，總比沒有結(jié)果強(qiáng)。

　　缺乏決策力的領(lǐng)導(dǎo)者就像打球慢騰騰的人一樣，現(xiàn)實中，很多人在決策過程中也缺乏緊張感、快節(jié)奏，甚至經(jīng)常延誤、拖沓，決策總是慢于進(jìn)度和變化，即使最終完成了，但已經(jīng)晚于預(yù)定時間了；很多情況下，延誤完成就是沒有完成。例如，兩家公司爭先發(fā)布新產(chǎn)品，誰在前發(fā)布，誰就搶得了市場先機(jī)，就有可能一舉贏得競爭優(yōu)勢；而失去一次機(jī)會，可能帶來的就是失敗甚至是破產(chǎn)。商場如戰(zhàn)場，商機(jī)稍縱即逝。決策力強(qiáng)的人，會將時間進(jìn)度當(dāng)作核心標(biāo)桿來看待，一旦晚于預(yù)定時間，就會感到有壓力，有緊張感。

　　大家都知道，科學(xué)決策的關(guān)鍵就是讓決策風(fēng)險最低而收益最大，而前提是你必須及時作出決策。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備科學(xué)決策的能力，更需要培養(yǎng)一種果斷、果敢的作風(fēng)。

　　博弈論告訴我們，決策方案沒有最優(yōu)，只有次優(yōu)。雖然不可能找到最優(yōu)秀的方案，但我們能通過科學(xué)的決策過程和方法使決策風(fēng)險極小而收益極大。這需要領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)的決策力，而決策力顯然不完全是天生的，而是可以通過后天培養(yǎng)的。這里我們介紹一些培養(yǎng)決策力的方法及原則，即"五步?jīng)Q策法"，以供大家參考。

　　第一步：明確需求和設(shè)定目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在制定任何決策之前，先要仔細(xì)思考制定決策的原初目標(biāo)以及需求是什么，在作出決策之后所導(dǎo)致的結(jié)果可能有哪些，它們當(dāng)中最好和最壞的結(jié)果是什么。只有找出促成決策最原始的需求，才能在決策活動中不偏離清晰的方向、違背決策的初衷。

　　第二步：判斷是否需要員工參與決策。

　　決策的制定可以由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立完成。但在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也可邀請員工參與，集思廣益，得到更多的選擇方案和想法。需要提醒的是：如何選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)讓員工參與決策，一般可以依照下列幾項標(biāo)準(zhǔn)來判斷員工參與的必要性：

　?。?）制定決策的資訊是否充分完備？

　?。?）員工是否有足夠的能力和知識參與制定決策？

　?。?）員工是否有參與決策的意愿？

　?。?）讓員工參與是否能增加決策的可接受度？

　?。?）對決策速度的要求如何？

　　第三步：比較各項備選方案。

　　人們?nèi)菀妆贿^去的經(jīng)驗所局限，以至無法獲得更多的備選方案。因此，當(dāng)決策難以判斷時，領(lǐng)導(dǎo)者最好"再回頭看一下"，重新思考一下決策的初衷和基本需求，以刺激自己產(chǎn)生更多的創(chuàng)意或想法，從而擴(kuò)大備選方案的選擇面。

　　第四步：評估可能產(chǎn)生的負(fù)面情景或結(jié)果。

　　即使是那些符合需求的優(yōu)良決策，也可能因為一些因素而帶來不可預(yù)見的麻煩，所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時思考負(fù)面情況發(fā)生的可能性，以備不時之需。特別是在向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報提案時，高層領(lǐng)導(dǎo)通常會問：

　　如果實際情況不符合預(yù)期，到時如何應(yīng)對？是否有其他備選方案？……

　　此時，最好能先針對可能出現(xiàn)的負(fù)面情況，制定完備的應(yīng)對措施和方案。

　　針對可能的負(fù)面情況或結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者可就下列問題作全方面的思考：

　?。?）你所擁有的信息正確嗎？來源是否可靠？無論從短期或長期效果來看，你都會做這樣的決策嗎？

　?。?）這一決策的后果對其他正在進(jìn)行的事項有何影響，以及對其他部門的工作是否會造成麻煩，或產(chǎn)生不良影響？

　　（3）哪些因素是可以改變的，這些改變將導(dǎo)致什么樣的影響，對未來組織高層、管理、技術(shù)決策者將帶來何種沖擊？

　　第五步：挑選最佳決策方案。

　　在前面四個步驟已經(jīng)完成，而領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)能清楚掌握決策需求和目標(biāo)，能分清自己必須做的事和想要做的事，并確定了可能出現(xiàn)的負(fù)面情況之后，就不難得到最佳的決策方案了。不過，此時領(lǐng)導(dǎo)者要注意避免選擇方案時的"布利丹效應(yīng)"，即因為猶豫不決、左右徘徊，而認(rèn)為所有的方案都不符合理想中的最佳方案，結(jié)果到最后一個決策也沒有做出，以至于失去了所有的機(jī)會！

　　4要事優(yōu)先--計劃力培養(yǎng)

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是"先謀后事"，他們通常會利用工作計劃妥善地進(jìn)行時間管理。他們常常把事件分出輕重緩急，把問題分出層次，在執(zhí)行計劃的時候則遵循效率優(yōu)先的原則，使工作按計劃有條不紊地進(jìn)行。

　　美國汽車公司總裁莫瑞要求秘書給他呈遞的文件放在各種顏色不同的公文夾中：

　　紅色的代表特急;綠色的要立即批閱；橘色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件;白色的表示周末時須批閱;黑色的則表示必須由他簽名的文件。

　　計劃的制訂和執(zhí)行十分忌諱拖延的毛病。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都會接到來自上層的工作指令，來自其他部門的協(xié)作要求，以及來自下屬的工作請示等等，事情很多。在這種情況下，做到"今日事今日畢"就很有必要。規(guī)定當(dāng)日完成或在一定時間內(nèi)完成的工作盡量要按時完成，否則拖拉的結(jié)果必然會影響今后的工作計劃。長此以往，就會形成一個惡性循環(huán)，總會有事情做不完，總會有事情打斷手頭的工作，工作效率必然大受影響?！　?/p>

　　約翰是一個大公司的總裁。他管理的公司有3000多人。他總是忙得不可開交,想找點(diǎn)兒時間度假都非常困難,可是他的工作卻從來也沒有干完過。他因此參加了在倫敦舉行的一次時間管理研討會,并取得了很大的收獲。

　　約翰說:"現(xiàn)在我不再每天加班工作到11點(diǎn)了。我每周工作55～60個小時的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，也不用把工作帶回家做了。我在較少的時間里做完了更多的工作。按保守的說法，我每天完成與過去同樣的任務(wù)后還能節(jié)余半個小時。

　　"我使用的最重要方法是每天、每周、每月都制訂工作計劃?，F(xiàn)在我根據(jù)各種事情的重要性安排工作順序。首先完成第一重要的事項,然后再去進(jìn)行第二重要的事項。過去則不是這樣，我那時往往將重要事項延至有空的時候去做。我從沒有想到那些次要的事項竟占用了我的全部時間?，F(xiàn)在我把次要事項都放在最后處理,即使這些事情完不成我也不用擔(dān)憂。我感到非常滿意。同時,我能夠按時下班而不會心中感到不安。

　　"我認(rèn)為,那次研討會給我?guī)淼淖钌羁痰淖兓?我更明確地確定了各項目標(biāo)。過去我從未迫使自己寫出要做的事和將它們排列出優(yōu)先次序。我發(fā)現(xiàn),這樣做使我對各項目標(biāo)有了明確認(rèn)識,把需要做的事交給別人,自己則可集中精力去處理那些需親自做的事。

　　"對我有極大幫助的另一點(diǎn)是'現(xiàn)在就辦'的思想。我有意識地盡力克服工作上的拖拉現(xiàn)象。我在困境中抓住一件事情就努力一次性給以處理,這使我亂七八糟的辦公桌上出現(xiàn)了極大的變化。實際上，我們公司參加研討會的10名高管已經(jīng)把雜亂無章的辦公桌和人為的混亂列為第二號浪費(fèi)時間的因素。"

　　附錄：決策力測試

　　認(rèn)真地回答以下問題可以在一定程度上測試出你的決策能力：

　　(1)在你制定一套行動計劃時，是否會準(zhǔn)備替代方案以備不時之需？

　　(2)在作出一個決定之前，你會搜集資料并且加以評價嗎？

　　(3)當(dāng)你在作決策前與人討論時，會參考別人提供的信息嗎？

　　(4)當(dāng)新的情況出現(xiàn)時，你在更改決策時是否會考慮其他人的抵觸情緒？

　　(5)在你請示上級領(lǐng)導(dǎo)時，會事先擬出建議給上司嗎？

　　(6)你是否會事先為決策執(zhí)行過程中有可能發(fā)生的事情制訂補(bǔ)救措施？

　　(7)對于需要你負(fù)全部責(zé)任的事情，你愿意作出決定嗎？

　　(8)對于需要決定的問題，你會先定出輕重緩急的次序嗎？

　　評分方式：

　　以上問題，回答"是"得1分，回答"否"不得分。

　　分析與評價：

　　累計得分在6分以上，說明決策能力比較好；得分在1～3分時，則說明決策能力不太好，需要好好培養(yǎng)。