三、步入第三級領(lǐng)導(dǎo)者的四個臺階

　　第二級領(lǐng)導(dǎo)者要超越現(xiàn)狀而進(jìn)入第三級領(lǐng)導(dǎo)者的層級，至少需要彌補四個方面的不足：即組織領(lǐng)導(dǎo)力、資源整合力、決策力、計劃力。第二級領(lǐng)導(dǎo)者可以針對這四塊"短板"，開展有針對性的培養(yǎng)和培訓(xùn)。

　　1讓別人為你打工--組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)

　　當(dāng)一個人從"自己給自己打工"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;讓別人為自己打工"時，不僅說明他的事業(yè)又上了一個臺階，也說明他突破了以往自我的局限而獲得了自我的超越，而在自我的超越中也獲得了自我價值的增值。

　　自己給自己打工需要能力，而讓別人為自己做事則需要更大的能力，即組織領(lǐng)導(dǎo)力。

　　三國時的劉備在政治上的成功可以給領(lǐng)導(dǎo)者不少啟示。論智慧謀略，劉備遜于諸葛亮；論武藝，顯然不如關(guān)羽；論勇猛，又不如張飛。但是，他卻能使一幫當(dāng)時的精英分子心甘情愿地為他服務(wù)。這其實與企業(yè)管理的道理是相通的，劉備之所以成功，與他具備超強的組織領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。有了組織領(lǐng)導(dǎo)力，就能讓優(yōu)秀的人為你所用，甚至不妨外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。

　　培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)力，可以從以下兩方面入手：

　　（1）身先士卒

　　領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒、以身作則對組織計劃的貫徹與落實、團隊目標(biāo)的實現(xiàn)具有不可替代的作用。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者將自己超脫于組織的工作流程和執(zhí)行體系之外，只是在辦公室指指點點、發(fā)號施令，卻不按照既定規(guī)則、制度辦事，那么，這并不表明領(lǐng)導(dǎo)者具備組織領(lǐng)導(dǎo)力，而正好相反。

　　舉幾個簡單的例子。如果企業(yè)倡導(dǎo)節(jié)約，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須率先做到這一點：別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)坐豪華車，你只能坐中檔商務(wù)車了。如果企業(yè)倡導(dǎo)"客戶導(dǎo)向"，那么團隊領(lǐng)導(dǎo)者就必須經(jīng)常性地走訪客戶、與客戶交流。如果領(lǐng)導(dǎo)者做不到這一點，那么企業(yè)實現(xiàn)"客戶導(dǎo)向"幾乎是不可能的。

　　春秋時，晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由于聽從了下屬的一面之詞,致使一個人蒙冤而死。真相大白之后,李離準(zhǔn)備以死贖罪。

　　晉文公很器重他，便勸說道："官有貴賤,罰有輕重,況且這件案子主要錯誤在下面的辦事人員，又不是你的罪過。"李離說:"我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官,拿的俸祿也沒有和下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤,如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上,我又怎么做得出來呢？"于是，他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。

　　正人先正己,做事先做人。作為領(lǐng)導(dǎo)者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。領(lǐng)導(dǎo)者不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任,而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己,做到"己所不欲,勿施于人"。領(lǐng)導(dǎo)者一旦通過表率行為樹立起在員工中的威望，將會形成一種上下同心的局面，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者將使管理事半功倍。

　　（2）信任下屬

　　人與人之間本來是很難建立信任感的，然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者信任下屬，這種信任將會產(chǎn)生巨大的力量。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任是一種無形的力量。戰(zhàn)爭年代，當(dāng)某一級指揮員犧牲時，上級馬上指定代理人，有時甚至指定一名士兵代理排長、連長或更高級的職位，這些受命于危難之中的軍官或士兵，往往能出色地完成任務(wù)，甚至取得驕人的戰(zhàn)績。之所以這樣，主要是由于領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊對他們高度的信任，由信任必然產(chǎn)生巨大的精神力量?；萜罩阅軌蛞宰吭降臉I(yè)績跨入世界500強，就是因為其對人的重視、尊重與信任。而惠普之道的核心就是："相信惠普員工能把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。"當(dāng)一個人得到完全信任時，就會以其全部的智慧和力量，去完成上級交給的任務(wù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者一定要建立起上下級之間的信任感。在具體工作中，既然你相信某人能夠擔(dān)當(dāng)重任，就應(yīng)該大膽地授權(quán)給他，放手讓他處理各種事務(wù)。比較忌諱的是，口頭上信任，實際不放心，反而處處設(shè)防；上午授權(quán)給下屬，下午又借故把權(quán)力收回去，使得下屬無所適從。這樣做肯定會引起下屬的反感，久而久之，下屬也會對上級產(chǎn)生一種不信任感。

　　日本的"經(jīng)營之神"松下幸之助說過這樣的話："如果一個管理者認(rèn)為他的職務(wù)權(quán)力只能由他個人行使，那就沒有一個人有能力勝任其工作。授權(quán)不只是在職責(zé)上分散權(quán)力,而且要讓他人代替自己去執(zhí)行具體任務(wù)。在現(xiàn)實生活中，沒有一個管理者能夠不通過別人的幫助而獲得成功的。"授權(quán)與分權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作。只可惜，許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有悟出授權(quán)的真義。他們總是放心不下，凡事都想親自去做，認(rèn)為只有自己做才放心；或者別人做時他在旁邊指指點點，以示自己在履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。須知這種在具體操作上把自己凌駕于下屬之上的做法,不僅會破壞下屬工作時的情緒和積極性，甚至還可能因為不信任下屬的能力而招來下屬的不滿。

　　領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是第三級領(lǐng)導(dǎo)者凡事必躬親是不可取的。事必躬親在一定意義上就是剝奪下屬工作的權(quán)利，也相當(dāng)于剝奪他們的成長權(quán)、成就權(quán)，實際上就是不信任下屬的能力或者品格。同時，對下屬的不信任也會讓領(lǐng)導(dǎo)者失去下屬的信任感，而且在無法獲得下屬信任的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要想成就大事就變得十分困難。況且，在一個團隊中領(lǐng)導(dǎo)者隨意介入下屬分管的事務(wù)，一方面容易招致下屬的反感，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者過多地插手一線工作，會養(yǎng)成下屬的依賴心理，甚至導(dǎo)致下屬的懶惰，最終形成一種下屬大事小情都匯報請示，領(lǐng)導(dǎo)者陷入瑣碎事務(wù)的泥潭而不能自拔的局面。

　?。?）協(xié)調(diào)能力

　　"善于溝通,具有良好的組織協(xié)調(diào)能力和人際交往能力;個人形象大方得體，工作耐心細(xì)致、富有熱情,勇于接受挑戰(zhàn)并……"以上這段文字是一家公司招聘職業(yè)經(jīng)理人的招聘廣告，其中把"組織協(xié)調(diào)能力"放在了相當(dāng)重要的位置上。很多企業(yè)的管理案例都表明，即使是在各有關(guān)方面包括下屬全體成員都有積極性的條件下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的組織協(xié)調(diào)工作沒能及時跟上，則整個工作必然會呈現(xiàn)出紊亂、低效的局面。相反，領(lǐng)導(dǎo)者的組織協(xié)調(diào)工作開展得準(zhǔn)確、到位，就可以起到"黏合"、"潤滑"和"凝聚"的作用，就可以在同心協(xié)力、井然有序的工作節(jié)奏中把工作搞得有聲有色。

　　人類科研史上有一個著名的"曼哈頓工程"，這個工程的成功說明了這樣一個道理：只要有高超的組織協(xié)調(diào)能力，二流科學(xué)家也能成功地領(lǐng)導(dǎo)世界一流科學(xué)家順利實現(xiàn)目標(biāo)。

　　1942年，美國開始組織實施研制原子彈的"曼哈頓工程"，工程經(jīng)理的選任是個令人頭疼的問題。參加該工程的科學(xué)家和工程技術(shù)人員共15萬余人，其中有諾貝爾獎獲得者世界一流物理學(xué)家愛因斯坦、康普頓、費米等。這些人都是"專才"，不適宜擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。經(jīng)過反復(fù)考慮，美國總統(tǒng)羅斯福選中了奧本海默為這項工程的經(jīng)理。與愛因斯坦等著名科學(xué)家相比，奧本海默只能算是個二流的物理學(xué)家，羅斯福為什么要選擇他呢？原因在于他不僅是科學(xué)家，而且知識面廣、有組織管理能力，善于協(xié)調(diào)科學(xué)家們共同工作。事實證明，羅斯福的選擇是英明的。

　　一個團隊或組織中，最尖銳最實質(zhì)性的沖突一般都是利益上的沖突，比如員工與員工之間、員工與團隊之間不可避免地會存在利益上的沖突。每個員工的利益要求都會有或多或少的差異，當(dāng)團隊成員之間出現(xiàn)利益上的分歧或沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工共同參與，尋求利益沖突的解決之道，加強對話和溝通，協(xié)調(diào)員工或部屬間不同的利益要求，以達(dá)成利益關(guān)系上的平衡，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任所在。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)利益矛盾時，有三條原則是需要遵循的：

　　一是領(lǐng)導(dǎo)者必須非常尊重每一位團隊成員的利益，比如不輕易對員工作出扣薪、降薪等方面的懲罰等；二是能讓每一位成員都分享團隊整個的成功，利益成果能得到共享，利益上的分配堅持"公平優(yōu)先"的原則，讓每一個成員都能享受到與自己的努力相對稱的利益成果；三是必須清楚、明確地說明，讓每一個人都知道自己的目標(biāo)何在，以及實現(xiàn)目標(biāo)將帶來何種程度的利益方面的好處。