揚·卡爾松（Jan Carlzon）是斯堪的納維亞地區(qū)SAS航空公司的前首席執(zhí)行官，他的故事——基本上可以成為教科書中的例子——是關(guān)于一個自戀者的弱點如何斷送其大好前程的。在20世紀80年代，當卡爾松將SAS定位為商人的航空公司時，他在商業(yè)領(lǐng)域受到了人們的廣泛贊譽，著名的管理權(quán)威湯姆·彼得斯（Tom Peters）稱他為領(lǐng)導(dǎo)人的榜樣。在1989年，當我首次會見卡爾松和他的管理團隊時，他將他理想中的組織比做巴西足球隊——簡而言之，在這種組織中是不存在固定的角色的，每個人都在創(chuàng)新。而且，我問他的管理團隊的成員是否贊同“在實際工作中對一線員工進行授權(quán)”這樣的觀點時，他的一個副總裁（一位前飛行員）回答說不贊同。他說：“我認為最好的組織應(yīng)該是軍隊。”然后，我詢問卡爾松對這種看法怎么看。“如果這么做，”他回答說，“那么你的顧客就會跑得一個不剩。”卡爾松的反駁充滿了機智，同時也顯得對其下屬十分輕視。很顯然，卡爾松沒有與其下屬進行嚴肅的對話。同樣他也不會聽取其他顧問的意見?？査珊鲆暳斯镜某杀咎哌@一問題，很多觀察家指出，如果他不能提高公司的生產(chǎn)力，那么SAS航空公司就無法繼續(xù)運營下去。但是，當他的公司宣布破產(chǎn)之前，他還在投入巨資收購昂貴的賓館，并且在對大陸航空公司（Continental Airlines）進行不必要的投資。

　　卡爾松的故事很好地證明了那些保持著較高曝光率的自戀型領(lǐng)導(dǎo)人往往會變得過于自我膨脹——并且會因此變得非常孤僻。當達到成功的頂點時，在全球媒體的阿諛之詞的誘使下，卡爾松的自我想像開始急劇膨脹起來，以致變得不切實際。而且由于他急切地追求偉大，所以也就促使他使自己的組織不斷地膨脹，而不是使自己的組織穩(wěn)步發(fā)展。正如人們所料想的那樣，卡爾松領(lǐng)著自己的公司陷入了越來越嚴重的困境，最后他本人也被解雇了。目前，卡爾松是一個為創(chuàng)業(yè)公司提供服務(wù)的風險投資家，而SAS航空公司已經(jīng)失去了昔日的光彩。