通過創(chuàng)造這種信息不對稱局勢，挑戰(zhàn)者就能夠躲在“對手雷達(dá)掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機(jī)會。

　　但是，通過創(chuàng)造信息不對稱局勢來求得生存發(fā)展的方式，在當(dāng)今的信息社會中越來越困難。在所有的5種不對稱局勢中，它所能創(chuàng)造的“非競爭”優(yōu)勢也最脆弱。尤其是當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時，創(chuàng)造信息不對稱局勢具有更大的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

　　如阿里巴巴在2003年初進(jìn)軍個人網(wǎng)上電子商務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，該項目從一開始就處于極其保密的狀態(tài)。阿里巴巴內(nèi)部所有愿意參與項目的員工，先被要求簽一份保密協(xié)議，承諾在6個月內(nèi)不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上級）透露自己參與的項目。2003年5月10日，淘寶網(wǎng)正式運營。直到2003年7月7日，阿里巴巴CEO馬云才在杭州正式宣布投資1億元，要把淘寶網(wǎng)打造成中國最大的個人網(wǎng)上交易平臺。項目的保密工作做得如此之好，以至于絕大多數(shù)員工直到宣布后才知道淘寶的幕后故事，而那時淘寶網(wǎng)都已經(jīng)誕生快兩個月了。幾乎同時，淘寶網(wǎng)吸引了當(dāng)時的市場霸主eBay易趣的注意，馬云的雄心壯志也讓淘寶過早地進(jìn)入了eBay易趣實施互聯(lián)網(wǎng)廣告封殺的“黑名單”。由于eBay易趣和幾大門戶網(wǎng)站簽訂了獨家廣告協(xié)議，淘寶想花錢在幾大門戶網(wǎng)站打廣告都沒機(jī)會。在這種情況下，淘寶網(wǎng)只能另辟新徑。在隨后的3年多時間里，在認(rèn)知不對稱局勢和意愿不對稱局勢的共同作用下，淘寶網(wǎng)才最終戰(zhàn)勝了對手（本書第二章有專門分析）。

　　鑒于信息不對稱局勢作用的有限性，在本書中，我們將重點介紹認(rèn)知不對稱局勢（第二章）、優(yōu)先級不對稱局勢（第三章）、意愿不對稱局勢（第四章）和能力不對稱局勢（第五章）。

　　認(rèn)知不對稱局勢

　　認(rèn)知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點，選擇強(qiáng)大對手不會玩的新游戲，或在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達(dá)到擺脫競爭的目的。

　　眾所周知，現(xiàn)有的游戲及其規(guī)則總是有利于現(xiàn)有市場上的領(lǐng)先者，他們是現(xiàn)有規(guī)則的受益者。處于相對弱勢的挑戰(zhàn)者要想改變不利的市場地位，重要的途徑之一就是來玩一個全新的游戲或創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則。只有在全新的游戲或游戲規(guī)則下，所有的參賽選手才有可能站在同一起跑線上，改變挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者之間的相對力量對比。

　　但是認(rèn)知不對稱局勢最終能夠達(dá)成的戰(zhàn)略效果不僅僅如此。通過選擇強(qiáng)大對手不會玩的新游戲，或在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，挑戰(zhàn)者甚至能夠在較長的時期內(nèi)把強(qiáng)大的對手排除在游戲之外。能把強(qiáng)大的對手排除在游戲之外，并不是挑戰(zhàn)者擁有壟斷性的資源或超強(qiáng)的實力，而是借助強(qiáng)大對手的成功模式這副“有色眼鏡”所蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點——也即其優(yōu)勢中所固有的弱點，讓他們認(rèn)為新的游戲或新的規(guī)則毫無意義。這樣，強(qiáng)大對手就能夠心甘情愿地被排除在游戲之外，甚至對于挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略行動挖苦嘲諷，而不做任何反應(yīng)。正因為如此，一開始弱小的阿里巴巴才有機(jī)會在B2B市場上取得巨大成功。所以馬云總結(jié)說：“有很長一段時間，阿里巴巴的模式都不被人看好。這是又驚又喜的一件事。有時候，不被人看好是一種福氣。正因為沒有看好，大家沒有全部殺進(jìn)來，否則的話機(jī)會肯定不屬于我馬云?！?/p>

　　如果挑戰(zhàn)者要玩的游戲或創(chuàng)造的新游戲規(guī)則能有助于為客戶創(chuàng)造價值，并且還能夠得到強(qiáng)大對手的譏諷嘲笑，那么挑戰(zhàn)者已經(jīng)邁上了成功之路。從這個角度而言，創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢的最高境界，就是得到競爭對手的嘲笑挖苦。

　　德國大眾的甲殼蟲小汽車登陸美國市場的時候，因為其造型設(shè)計與眾不同，而被美國底特律的汽車廠商大加嘲弄。但讓人們大跌眼鏡的是，甲殼蟲系列轎車自投產(chǎn)以來，已經(jīng)連續(xù)生產(chǎn)了2 000多萬輛，創(chuàng)造了世界汽車史上一個品牌生產(chǎn)量的最高紀(jì)錄。CNN在1980年首創(chuàng)的沒有大牌播音員的每周7天、每天24小時的全球?qū)崟r新聞報道，開始被競爭對手戲稱為“雞肉面新聞”，但是從那以后CNN改寫了“新聞”的定義，在實時電視新聞報道領(lǐng)域壟斷長達(dá)15年。

　　這樣的案例還有很多，如本田的第一輛輕型摩托車被美國同行視為“玩具”，索尼的第一臺小型電視被美國廠商們鄙夷地當(dāng)作“玩物”，而貝爾發(fā)明的電話則被當(dāng)時美國電信行業(yè)的霸主西部聯(lián)合電報公司的老板不屑地稱為“電動玩具”。

　　互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器之父馬克·安德森曾經(jīng)說過：“如果你的目標(biāo)是創(chuàng)造新的、偉大的事物，就必須要做別人所嘲笑的事情。這是一個考驗：如果沒有遭到別人的嘲笑，它就可能不是一個偉大的創(chuàng)意。如果每個人都點頭說‘對，有道理’，那么這件事情十有八九已經(jīng)有人在做了?！?/p>

　　沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，在20世紀(jì)50年代一直是本·富蘭克林零售連鎖店的特許經(jīng)營加盟商。60年代早期，薩姆·沃爾頓根據(jù)自己在美國南方地區(qū)的多年零售經(jīng)驗和對零售業(yè)的研究，認(rèn)為在美國南方小的農(nóng)村城鎮(zhèn)地區(qū)（5 000～25 000人）開設(shè)大型折扣零售店有利可圖。他首先把這個主意告訴了本·富蘭克林零售連鎖店的所有人，打算共謀大計，卻遭到拒絕。于是薩姆·沃爾頓決定自己單干。1962年，他在美國阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)開設(shè)了第一家沃爾瑪商店。在當(dāng)時，美國幾大零售商凱馬特、西爾斯和塔吉特都認(rèn)為，在美國南方的這類小城鎮(zhèn)，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這有違折扣零售行業(yè)的“常識”。沃爾瑪就是在這樣無人競爭的市場快速發(fā)展起來的。