SDBE企業(yè)活力機(jī)制：令出一孔，力出一孔，利出一孔

目錄
第 1 章 群體奮斗文化
1.1　生命周期、六力模型和熵減　2
1.1.1　有關(guān)企業(yè)生命周期的理論研究　2
1.1.2　六力模型在企業(yè)生命周期中的作用　4
1.1.3　熵減是企業(yè)組織活力的源泉　6
1.2　群體奮斗的基本范式　8
1.2.1　促使組織形成統(tǒng)一價(jià)值觀　9
1.2.2　形成組織行為基本規(guī)范　10
1.2.3　堅(jiān)定一切圍繞組織目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)　13
1.3　協(xié)同力的關(guān)鍵內(nèi)容和作用　15
1.3.1　事易成，不內(nèi)耗，眼睛盯著客戶　15
1.3.2　人協(xié)同，公正、公平、公開(kāi)的制度保障　17
1.3.3　令易行，力量迅速集結(jié)，持續(xù)煥發(fā)戰(zhàn)斗力　19
第 2 章 驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展
2.1　構(gòu)建靈活作戰(zhàn)的組織　24
2.1.1　組織結(jié)構(gòu)要匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略　24
2.1.2　SDBE 領(lǐng)先模型下組織設(shè)計(jì)的全景圖　26
2.1.3　以客戶為中心，持續(xù)優(yōu)化組織　29
2.2　六力模型下的組織診斷 　31
2.2.1　組織診斷的內(nèi)涵與作用　31
2.2.2　基于六力模型，開(kāi)展組織診斷　33
2.3　組織變革：保持組織活力的法寶　35
2.3.1　組織變革是“一把手工程”　35
2.3.2　做好變革管理，確保組織變革有序推進(jìn)　37
2.3.3　利用變革項(xiàng)目激勵(lì)，鞏固變革成果　38
2.4　華為組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)　40
2.4.1　邁向矩陣式組織，保障高效作戰(zhàn)能力　40
2.4.2　打造高效協(xié)同的流程化組織　43
2.4.3　向項(xiàng)目型組織進(jìn)化，提高組織敏捷性　45
2.4.4　成立軍團(tuán)組織，打破組織邊界　48
第 3 章 人力資源管理
3.1　人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉　53
3.1.1　什么都可以不爭(zhēng)，人才不能不爭(zhēng)　53
3.1.2　人力資本增值優(yōu)先財(cái)務(wù)資本增值　54
3.2　人力資源管理要匹配業(yè)務(wù)需求　57
3.2.1　華為人力資源管理的發(fā)展歷程　57
3.2.2　人力資源管理要導(dǎo)向業(yè)務(wù)，導(dǎo)向沖鋒　60
3.3　HR 三支柱的搭建與協(xié)同　62
3.3.1　構(gòu)建面向客戶的 HR 三支柱　63
3.3.2　HRBP 確保業(yè)務(wù)方向正確　66
3.3.3　HRCOE 統(tǒng)一設(shè)計(jì) HR 政策、流程與制度　69
3.4　打通人力資源管理價(jià)值鏈　71
3.4.1　以客戶為中心，全力創(chuàng)造價(jià)值　71
3.4.2　以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，正確評(píng)價(jià)價(jià)值　74
3.4.3　以?shī)^斗者為本，合理分配價(jià)值　75
3.5　用體系化的人力資源管理賦能業(yè)務(wù)　78
3.5.1　讓人力資源管理與業(yè)務(wù)體系實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié)　78
3.5.2　構(gòu)建面向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源組織　79
3.5.3　讓人力資源政策朝著熵減的方向發(fā)展　82
第 4 章 組織績(jī)效設(shè)計(jì)
4.1　組織績(jī)效的基本概念　89
4.1.1　組織績(jī)效不等于部門(mén)負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效　89
4.1.2　組織績(jī)效的三大作用　90
4.1.3　組織績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)的來(lái)源　92
4.2　組織結(jié)構(gòu)支撐組織目標(biāo)達(dá)成　94
4.2.1　基于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)要求，分析組織結(jié)構(gòu)　94
4.2.2　梳理業(yè)務(wù)流程，明確流程現(xiàn)狀與績(jī)效目標(biāo)間的差距　96
4.2.3　組織改進(jìn)優(yōu)化，以支撐組織目標(biāo)達(dá)成　99
4.3　組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)　101
4.3.1　上下對(duì)齊：垂直分解，保證責(zé)任層層落實(shí)到位　101
4.3.2　橫向協(xié)同：部門(mén)指標(biāo)要“擰麻花”，形成合力　102
4.3.3　保持均衡：當(dāng)下“多打糧食”，長(zhǎng)期“提升土地肥力”　105
4.3.4　目標(biāo)設(shè)計(jì)：要有挑戰(zhàn)性且牽引組織目標(biāo)達(dá)成　106
4.4　部門(mén)績(jī)效指標(biāo)制定　109
4.4.1　梳理部門(mén)職責(zé)，確定部門(mén)重點(diǎn)工作　109
4.4.2　基于責(zé)任分解矩陣，分解組織績(jī)效目標(biāo)　111
4.4.3　形成部門(mén)指標(biāo)，輸出部門(mén)績(jī)效考核表　113
第 5 章 個(gè)人績(jī)效管理
5.1　讓員工充分理解個(gè)人績(jī)效　118
5.1.1　個(gè)人績(jī)效是組織績(jī)效的邏輯起點(diǎn)　118
5.1.2　個(gè)人績(jī)效結(jié)果要貢獻(xiàn)于組織績(jī)效　120
5.2　個(gè)人績(jī)效目標(biāo)制定　122
5.2.1　部門(mén)主管要輔導(dǎo)員工制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)　122
5.2.2　基于崗位職責(zé)，差異化設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)　124
5.2.3　導(dǎo)出個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，輸出個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)　126
5.3　分層分級(jí)實(shí)施績(jī)效考核　129
5.3.1　絕對(duì)考核與相對(duì)考核相結(jié)合　129
5.3.2　用絕對(duì)考核牽引組織不斷改進(jìn)　131
5.3.3　實(shí)施分層分級(jí)績(jī)效考核　132
5.4　績(jī)效結(jié)果強(qiáng)制分布與結(jié)果應(yīng)用　135
5.4.1　績(jī)效結(jié)果等級(jí)劃分及強(qiáng)制分布　135
5.4.2　績(jī)效結(jié)果要公開(kāi)　137
5.4.3　建立績(jī)效結(jié)果申訴機(jī)制　139
5.4.4　績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理閉環(huán)的關(guān)鍵　141
5.5　績(jī)效結(jié)果反饋與改進(jìn)　143
5.5.1　做好績(jī)效結(jié)果面談前的準(zhǔn)備　143
5.5.2　根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)實(shí)施針對(duì)性績(jī)效輔導(dǎo)　146
5.6　績(jī)效管理的實(shí)施保障　148
5.6.1　完善的組織績(jī)效管理體系　148
5.6.2　各方協(xié)同配合，保障績(jī)效管理落地　150
5.6.3　三權(quán)分立，確?？?jī)效管理的公平公正　153
第 6 章 目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)
6.1　OKR 與 KPI 融合使用，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同　157
6.1.1　OKR 的起源與發(fā)展　157
6.1.2　OKR 是指南針，KPI 是儀表盤(pán)　159
6.1.3　打通目標(biāo)與績(jī)效的關(guān)口，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與績(jī)效管理的協(xié)同　162
6.2　目標(biāo)對(duì)齊，上下同欲　164
6.2.1　OKR 對(duì)齊的定義與作用　164
6.2.2　垂直對(duì)齊，確保全面承接戰(zhàn)略　166
6.2.3　水平對(duì)齊，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同連接　167
6.3　公開(kāi)透明，促進(jìn)協(xié)作　168
6.3.1　讓組織目標(biāo)可視化，產(chǎn)生協(xié)作正推力　168
6.3.2　多種手段相結(jié)合，讓 OKR 實(shí)現(xiàn)公開(kāi)透明　170
6.4　定期追蹤與復(fù)盤(pán)，提升組織協(xié)作效率　173
6.4.1　將 OKR 與日常工作融合，定期追蹤　173
6.4.2　做好 OKR 復(fù)盤(pán)，讓員工聚焦組織目標(biāo)達(dá)成　175
第 7 章 全面激勵(lì)管理
7.1　全面激勵(lì)的原理和理念　180
7.1.1　構(gòu)筑內(nèi)外利益差，讓組織充滿活力　180
7.1.2　用合理分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造　182
7.1.3　利益牽引，指哪打哪　183
7.2　避免激勵(lì)一類(lèi)人而麻木一群人　185
7.2.1　差異化設(shè)計(jì)不同層級(jí)員工的激勵(lì)機(jī)制　185
7.2.2　多維度拓展激勵(lì)資源：利、權(quán)、名　187
7.2.3　長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合　190
7.3　對(duì)薪酬包的彈性管控　192
7.3.1　工資性薪酬包管理原則：減人、增效、加薪　192
7.3.2　薪酬包的彈性管控與調(diào)整　195
7.4　推行獎(jiǎng)金獲取分享制　197
7.4.1　從授予制轉(zhuǎn)向獲取分享制　197
7.4.2　給奮斗者“加滿油”，保持奮斗熱情　200
7.5　實(shí)行員工持股計(jì)劃，共創(chuàng)共享　201
7.5.1　員工持股計(jì)劃：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚　202
7.5.2　華為員工持股計(jì)劃的演變　204
7.5.3　動(dòng)態(tài)調(diào)整員工持股計(jì)劃，保障作戰(zhàn)隊(duì)伍　206
7.6　明確福利保障意圖，控制福利成本　208
7.6.1　構(gòu)建多元的福利保障體系　208
7.6.2　警惕高福利對(duì)企業(yè)的威脅　210
7.6.3　福利保障是向奮斗者傾斜的　212
7.7　強(qiáng)化精神激勵(lì)，提升員工凝聚力　213
7.7.1　精神激勵(lì)是偉大組織的引擎　213
7.7.2　設(shè)計(jì)多元的精神激勵(lì)，讓員工更有成就感　215
第 8 章 薪酬體系設(shè)計(jì)
8.1　以薪酬戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)薪酬體系　220
8.1.1　薪酬的定義、內(nèi)涵與演變　220
8.1.2　薪酬體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配　221
8.1.3　不同導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，反映企業(yè)不同的價(jià)值觀　224
8.2　薪酬水平：市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，定位薪酬水平　227
8.2.1　薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及價(jià)值觀相符　227
8.2.2　對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，讓員工獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬　228
8.2.3　定期審視市場(chǎng)薪酬水平，強(qiáng)化薪酬競(jìng)爭(zhēng)力　231
8.3　薪酬結(jié)構(gòu)：分類(lèi)分級(jí)，規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)　233
8.3.1　明確薪酬總體結(jié)構(gòu)，導(dǎo)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)　233
8.3.2　配合人才全面管理，分類(lèi)分級(jí)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)　235
8.3.3　確定合理薪酬固浮比，反映員工不同貢獻(xiàn)　237
8.4　公平定薪：人崗匹配，定級(jí)定薪　241
8.4.1　崗位職責(zé)分析，完善并輸出崗位說(shuō)明書(shū)　241
8.4.2　崗位價(jià)值評(píng)估，導(dǎo)出職位等級(jí)體系 　244
8.4.3　配合崗位要求與個(gè)人能力，設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系　247
8.4.4　以崗定級(jí)，以級(jí)定薪　250
8.5　薪酬調(diào)整：動(dòng)態(tài)調(diào)整，強(qiáng)化激勵(lì)作用　253
8.5.1　薪酬調(diào)整要小步快跑，年年都有　253
8.5.2　差異化調(diào)整，打破平均主義　254
8.5.3　易崗易薪，能升能降　257
第 9 章 組織充滿活力
9.1　華為的最高和最低綱領(lǐng)都是“活下去”　262
9.1.1　不驕傲不自滿，從管理層到員工時(shí)刻保持危機(jī)感　262
9.1.2　不養(yǎng)“肥豬”，從制度上讓員工充滿“饑餓感”　264
9.2　方向大致正確，組織充滿活力　265
9.2.1　組織氛圍對(duì)組織的影響　265
9.2.2　有計(jì)劃地打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)　266
9.2.3　狹路相逢勇者勝　268
9.3　戰(zhàn)略領(lǐng)先模型下的熵減機(jī)制　269
9.3.1　熵增讓組織失去活力，走向混亂　270
9.3.2　戰(zhàn)略領(lǐng)先模型下熵減機(jī)制的關(guān)鍵內(nèi)容　272
9.3.3　打好熵減持久戰(zhàn)，讓組織具有長(zhǎng)久生命力　274
參考文獻(xiàn)　278