業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法

目錄
序言 內(nèi)容摘要
導(dǎo) 論 戰(zhàn)略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　2
企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次　2
如何界定一個(gè)業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元　3
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　4
各層戰(zhàn)略的 SP 及 BP 之間的關(guān)系　7
戰(zhàn)略管理體系 DSTE　8
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組成　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)各主要角色的職責(zé)　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法　11
華為導(dǎo)入 BLM 的歷史背景　13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具　14
不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用 BLM 的　15
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法概要　16
制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性錯(cuò)誤　19
第 1 章 以終為始的績(jī)效雙差分析
戰(zhàn)略是由差距激發(fā)的　22
業(yè)務(wù)模式的五個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素　23
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理　24
業(yè)績(jī)差距的分析過程與方法　25
業(yè)績(jī)差距根因分析的時(shí)機(jī)與邏輯　29
差距分析結(jié)果示例　30
第 2 章 喚醒渴望的戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)　34
戰(zhàn)略意圖要敢于挑戰(zhàn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位　35
戰(zhàn)略意圖的設(shè)計(jì)模板及示例　36
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)總體戰(zhàn)略的解碼　37
總體戰(zhàn)略制定路線圖　39
某機(jī)電控股集團(tuán)總體戰(zhàn)略示例　41
第 3 章 由外而內(nèi)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)洞察
市場(chǎng)洞察的過程與方法概述　48
市場(chǎng)洞察之宏觀趨勢(shì)分析　50
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析宏觀趨勢(shì)的影響　51
宏觀趨勢(shì)分析案例　53
市場(chǎng)洞察之行業(yè)環(huán)境分析　56
市場(chǎng)細(xì)分是客戶需求分析的前提　63
客戶需求分析的思考邏輯　67
到底什么才是客戶的真實(shí)需求　69
JTBD 需求理論　70
什么不是客戶的真實(shí)需求　73
客戶需求的市場(chǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別　75
市場(chǎng)洞察之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析　77
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)標(biāo)桿分析的思考邏輯　77
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)標(biāo)桿的分析框架　78
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析的思考邏輯　81
業(yè)務(wù)模式價(jià)值創(chuàng)造能力的評(píng)估　82
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估　84
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力現(xiàn)狀梳理　87
當(dāng)前產(chǎn)品的定位及組合分析　88
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力現(xiàn)狀分析　90
市場(chǎng)洞察之綜合分析　92
第 4 章 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)
企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的新引擎　94
價(jià)值在各種業(yè)務(wù)模式之間的轉(zhuǎn)移　94
推動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的新引擎：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　95
客戶需求的裂變是推動(dòng)價(jià)值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的
原動(dòng)力　97
價(jià)值轉(zhuǎn)移理論為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的三點(diǎn)啟示　100
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　102
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　103
三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型　104
兩種破壞式創(chuàng)新的判斷依據(jù)　106
破壞式創(chuàng)新及其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　108
破壞式創(chuàng)新給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示　108
破壞式創(chuàng)新的客戶接納周期模型　109
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的第二曲線及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　111
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之客戶選擇　115
基于客戶需求的市場(chǎng)細(xì)分方法　116
細(xì)分市場(chǎng)的投資機(jī)會(huì)組合評(píng)估　119
各細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新策略的選擇　122
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之價(jià)值主張　125
價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)方法　125
三種常見的價(jià)值主張趨勢(shì)　127
“與其更好，不如不同”的價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)　128
基于 JTBD 的價(jià)值主張創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法　130
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之盈利模式　131
盈利模式不是商業(yè)模式　132
盈利模式中交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)　134
盈利模式中盈利點(diǎn)的設(shè)計(jì)　135
常見的盈利模式及其分類　137
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之業(yè)務(wù)范圍　139
IBM PC 機(jī)業(yè)務(wù)范圍選擇的成功與失敗　140
客戶接納周期不同階段的業(yè)務(wù)范圍選擇　142
為我所用或?yàn)槲宜氐膬r(jià)值鏈優(yōu)化與重構(gòu)　143
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)之戰(zhàn)略控制　145
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種類型及其戰(zhàn)略控制點(diǎn)　145
不以高毛利為基礎(chǔ)的性價(jià)比不是有效的護(hù)城河　149
以創(chuàng)造客戶價(jià)值為前提的差異化才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠(chéng)度　151
規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是低成本與客戶鎖定的結(jié)合　151
沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一出路是高效運(yùn)營(yíng)　152
構(gòu)建基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　153
業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)思考與評(píng)估　154
各細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式的整合　155
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的系統(tǒng)思考　155
新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值創(chuàng)造能力評(píng)估　157
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)過程的復(fù)雜性與結(jié)果的簡(jiǎn)單性　158
第 5 章 一致的業(yè)務(wù)策略和路標(biāo)規(guī)劃
業(yè)務(wù)策略，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁　162
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)路徑及增長(zhǎng)策略設(shè)計(jì)　164
研發(fā)策略及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃　167
產(chǎn)品定價(jià)策略設(shè)計(jì)　169
渠道組合策略設(shè)計(jì)　173
價(jià)值主張的營(yíng)銷定位設(shè)計(jì)　175
業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合　178
破壞式創(chuàng)新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)策略　180
第 6 章 戰(zhàn)略解碼及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
BEM 戰(zhàn)略解碼工具及過程　184
戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)　187
識(shí)別組織支撐能力的短板　189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法　191
5WHY 法對(duì)解決系統(tǒng)性問題的不足　192
基于 GAPMB 的系統(tǒng)問題根因分析法　193
第 7 章 戰(zhàn)略執(zhí)行中的瓶頸突破
戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識(shí)別與突破　214
戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的沖突表現(xiàn)　214
戰(zhàn)略執(zhí)行的最大沖突是追求成長(zhǎng)與追求穩(wěn)定之間的
沖突　217
如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的沖突　218
領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略管理的根本　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計(jì)型領(lǐng)導(dǎo)力　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力　223
價(jià)值觀及文化的杠桿作用　225
價(jià)值觀是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)　225
文化反映了組織的個(gè)性　226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20　227
經(jīng)營(yíng)分析與戰(zhàn)略復(fù)盤　229
結(jié) 語
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的策略性
建議
建議一：戰(zhàn)略是打出來的　232
建議二：適時(shí)開辟第二曲線　233
建議三：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競(jìng)爭(zhēng)　235
建議四：依據(jù)市場(chǎng)類型設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　236
建議五：達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)比輸出一堆文檔更重要　237
參考文獻(xiàn) 239