調味品經(jīng)銷商公司化運營

目錄 導讀 1
前言 2
推薦序1 7
推薦序2 9
目錄 11
章 調味品經(jīng)銷商的發(fā)展現(xiàn)狀 17
節(jié) 調味品經(jīng)銷商兩極分化 17
第二節(jié) 經(jīng)營理念保守 20
一、過于注重單筆生意而非整體經(jīng)營利益 20
二、過于注重短期機會而非長期機會 21
三、過于注重生意而非公司建設 21
四、過于注重單品賺錢而非整體收益 22
五、過于注重表面利益而非基礎建設 22
六、過于注重短期盈利而非戰(zhàn)略投入 23
第三節(jié) 靠經(jīng)驗經(jīng)營 24
一、品類組合 24
二、品牌合作 25
三、業(yè)務模式 25
四、渠道管理 26
五、團隊管理 27
第四節(jié) 新老交替 27
第五節(jié) 分渠道經(jīng)營 33
一、流通渠道經(jīng)銷商 34
二、商超渠道經(jīng)銷商 35
三、餐飲渠道經(jīng)銷商 36
四、封閉渠道經(jīng)銷商 36
五、新型渠道經(jīng)銷商 37
六、綜合渠道經(jīng)銷商 37
第六節(jié) 組織體系松散 39
一、缺乏清晰的職能 40
二、缺乏專業(yè)化部門 40
三、職能與崗位錯位 41
四、以人定崗 41
五、業(yè)務流程缺失 42
第七節(jié) 上下擠壓的“漢堡包” 42
一、銷售業(yè)績的壓力 43
二、產(chǎn)品庫存的壓力 43
三、渠道覆蓋的壓力 44
四、資金占用的壓力 44
五、費用投入的壓力 45
第二章 調味品經(jīng)銷商的出路在于公司化 46
節(jié) 經(jīng)銷商的未來在哪里 46
一、經(jīng)銷商有未來嗎 46
二、經(jīng)銷商的未來是物流配送商嗎 48
三、打造航空港——渠道網(wǎng)絡平臺必須共享 49
第二節(jié) 經(jīng)銷商的出路在于公司化 51
第三節(jié) 從做貿易到做市場 54
第三章 公司化法則一：明規(guī)劃 61
節(jié) 做規(guī)劃的意義 61
一、無方向，無出路 61
二、做正確的事比正確地做事更重要 65
三、規(guī)劃是找到引爆市場的按鈕 67
第二節(jié) 避免規(guī)劃的誤區(qū) 72
第三節(jié) 做好規(guī)劃的基礎是系統(tǒng)分析 74
一、規(guī)劃，從洞察需求開始 74
二、以SWOT分析作為規(guī)劃的前提 76
第四節(jié) 業(yè)務規(guī)劃——選擇有前途的經(jīng)營領域 83
一、經(jīng)銷商選擇業(yè)務領域的來源 84
二、業(yè)務領域選擇關系到經(jīng)銷商能夠獲得領先的競爭優(yōu)勢 86
三、基于市場吸引力和相對競爭力來選擇業(yè)務領域 87
四、經(jīng)銷商追求專業(yè)化好還是追求多元化好 96
第五節(jié) 產(chǎn)品規(guī)劃——基于業(yè)務規(guī)劃實施產(chǎn)品組合 100
一、經(jīng)營產(chǎn)品不是越多越好 100
二、基于業(yè)務規(guī)劃確定產(chǎn)品線結構 101
三、確定合理的產(chǎn)品角色 104
第六節(jié) 品牌規(guī)劃——運用銷量—毛利模型做品牌組合 107
一、經(jīng)銷商品牌規(guī)劃的基礎在于分類 107
二、是否應該通過品牌組合來制約或防范廠家 110
三、對品牌實施生命周期管理 111
四、將經(jīng)銷商自身的商號打造成為鮮明的品牌 113
五、針對核心品牌連同廠家共同制定拓展規(guī)劃 115
第七節(jié) 渠道規(guī)劃——從與消費需求的聯(lián)結來規(guī)劃渠道 120
一、渠道比產(chǎn)品更重要 120
二、經(jīng)銷商渠道運營的問題 124
三、新零售背景下的調味品渠道重構 125
四、基于與消費需求的聯(lián)結來規(guī)劃渠道 132
五、渠道的寬度規(guī)劃 134
六、渠道的長度規(guī)劃 139
七、渠道的密度規(guī)劃 140
八、渠道和產(chǎn)品的復合規(guī)劃 142
第八節(jié) 推廣規(guī)劃——實施推拉結合的促銷推廣 143
一、經(jīng)銷商在推廣中存在的問題 143
二、構建系統(tǒng)的年度推廣規(guī)劃 145
三、經(jīng)銷商實現(xiàn)有效推廣的基本原則 147
四、針對渠道的推廣形式 148
五、針對消費者的推廣形式 151
六、針對廚師的推廣形式 156
第九節(jié) 目標規(guī)劃——確定綜合性的經(jīng)營目標組合 157
一、目標是經(jīng)營規(guī)劃的數(shù)字引導 157
二、基于整體規(guī)劃提煉關鍵目標 159
三、針對目標進行多維度分解 160
第十節(jié) 費用規(guī)劃——在核心環(huán)節(jié)聚焦費用資源 162
一、經(jīng)銷商的費用來源 162
二、經(jīng)銷商費用的分類規(guī)劃 163
三、分清固定費用和變動費用 165
四、針對核心事項聚焦費用 168
第四章 公司化法則二：定模式 169
節(jié) 商業(yè)模式?jīng)Q定著經(jīng)銷商業(yè)務運營的成效 169
一、商業(yè)模式的本質在于價值鏈 170
二、經(jīng)銷商商業(yè)模式構建的關鍵在于渠道價值鏈 172
三、經(jīng)銷商要通過商業(yè)模式重構業(yè)務角色 173
第二節(jié) 經(jīng)銷商的商業(yè)模式類型 175
一、中國經(jīng)銷商商業(yè)模式的幾次重組 175
二、經(jīng)銷商的五種商業(yè)模式類型 177
第三節(jié) 經(jīng)銷商傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端 179
一、經(jīng)銷商“坐批”模式的弊端 180
二、經(jīng)銷商“竄貨”模式的弊端 181
三、經(jīng)銷商“折價”模式的弊端 183
四、經(jīng)銷商“車銷”模式的弊端 186
五、經(jīng)銷商“跑單”模式的弊端 188
第四節(jié) 經(jīng)銷商的商業(yè)模式重構 189
一、從“車銷”轉向訂單預售模式 190
二、從批發(fā)轉向分銷聯(lián)盟模式 200
附1：海天聯(lián)盟商體系獨步天下 209
附2：N區(qū)域Y經(jīng)銷商分銷聯(lián)盟模式實操案例 209
三、從KA直營轉向三方聯(lián)銷模式 212
附：中調平臺模式簡析 216
第五章 公司化法則三：搭組織 221
節(jié) 經(jīng)銷商存在的組織問題 221
一、 組織設置與關鍵活動不對應 222
二、 部門職能缺失 222
三、 部門職能錯位 223
四、 部門職能薄弱 223
五、 崗位職責界定模糊 223
六、 職等劃分不合理 224
第二節(jié) 組織建設是經(jīng)銷商公司化的基石 224
一、 要“團隊”而不是“團伙” 224
三、 有什么樣的組織就有什么樣的團隊 226
四、 組織體系薄弱是執(zhí)行力欠缺的關鍵原因 227
第三節(jié) 經(jīng)銷商組織設計的原則 228
一、 戰(zhàn)略導向 229
二、 職能專業(yè)化 230
三、 命令鏈 流程鏈 230
四、 層級不要過長 231
五、 規(guī)模匹配 231
六、 匹配人力資源 232
七、 循序漸進 232
第四節(jié) 經(jīng)銷商的幾種組織模型 233
一、 組織體系的構成要素 233
二、 業(yè)務型組織架構 234
三、 營銷型組織架構 236
四、 品類 渠道型組織架構 237
五、 中心制組織架構 239
六、 總部-分支型組織架構 241
第五節(jié) 設計高效的關鍵業(yè)務流程 243
第六章 公司化法則四：塑文化 246
節(jié) 企業(yè)文化是驅動組織運作的動力 246
一、 優(yōu)秀的組織要有靈魂 246
二、 企業(yè)文化就是老板文化 247
三、 企業(yè)文化的作用是什么 248
四、 優(yōu)秀企業(yè)文化的特點和原則 250
五、 經(jīng)銷商老板應該樹立成就團隊的理念 251
六、 企業(yè)文化的構成要素 252
第二節(jié) 構建富有遠見的使命和愿景 252
一、 如何理解使命和愿景 252
二、 使命和愿景存在的意義 253
三、 用富有遠見的使命和愿景吸引人才 255
四、 使命的提煉原則 256
五、 愿景的提煉原則 257
第三節(jié) 提煉獨具特色的核心價值觀 259
一、 如何理解核心價值觀 259
二、 打造一支價值觀驅動的隊伍 260
三、 核心價值觀遵循的原則 261
四、 核心價值觀構建（舉例） 262
第四節(jié) 以行為規(guī)范營造良好團隊氛圍 265
一、 如何理解行為規(guī)范 265
二、 行為規(guī)范構建（舉例） 265
第七章 公司化法則五：造團隊 269
節(jié) 基于核心價值觀選擇人才 269
一、 選人到底是看重才還是德 270
二、 以價值觀為核心，崗位要求與人才類型相匹配 272
第二節(jié) 構建團隊職業(yè)規(guī)劃體系 273
一、 職業(yè)規(guī)劃的核心內容 273
二、 實施系統(tǒng)的團隊評估 274
三、 根據(jù)評估結果為團隊提供解決方案 276
第三節(jié) 建立內部賽馬競爭機制 277
一、 既要相馬，更要賽馬——樹立團隊榜樣 277
二、 內部賽馬競爭的內容 279
三、 構建有針對性的賽馬評比機制 280
第四節(jié) 進行系統(tǒng)的專業(yè)化培訓 281
一、 培訓在什么情況下有用 281
二、 針對崗位任職階段進行培訓 283
三、 制定系統(tǒng)的培訓管理規(guī)范 285
四、 充分借助于廠家的專業(yè)支持 289
五、 培養(yǎng)公司內部培訓師 289
第八章 公司化法則六：構體系 290
節(jié) 專業(yè)化的產(chǎn)品管理體系 290
一、 調味品經(jīng)銷商在產(chǎn)品管理上的問題 290
二、 正確理解產(chǎn)品管理的內涵 292
三、 產(chǎn)品管理的核心是產(chǎn)品結構 294
四、 實施產(chǎn)品與渠道的復合管理 296
第二節(jié) 專業(yè)化的渠道管理體系 299
一、 將渠道當作業(yè)務領域 300
二、 渠道巡訪管理 302
三、 管理協(xié)調渠道沖突 303
四、 注重對終端門店的維護 304
第三節(jié) 有計劃的銷售需求管理體系 306
一、 為什么產(chǎn)品會斷貨或積壓 306
二、 建立有計劃的銷售需求管理體系 307
附：“啤酒游戲”案例（本文摘編自網(wǎng)絡） 309
第四節(jié) 以現(xiàn)金流為核心的資金管理體系 315
一、 現(xiàn)金流比利潤更重要 315
二、 影響現(xiàn)金流的關鍵要素 316
三、 通過各個環(huán)節(jié)提升現(xiàn)金流水平 319
第九章 公司化法則七：追執(zhí)行 322
節(jié) 以目標管理推動規(guī)劃執(zhí)行 322
一、 目標管理的本質是戰(zhàn)略執(zhí)行體系 322
二、 目標管理的核心在于關鍵活動 324
三、 目標制定的“聰明”法則 324
四、 目標制定的分解落實 325
五、 評估目標落實 326
六、 目標達成獎懲 327
第二節(jié) 建立OGPM業(yè)績追蹤體系 328
一、 O（目的） 328
二、 G（目標） 328
三、 P（計劃） 329
四、 M（衡量） 329
第三節(jié) 基于關鍵業(yè)務過程制定管理制度 330
一、 基于關鍵業(yè)務制定管理制度 330
二、 管理制度的認知誤區(qū) 331
三、 分階段制定關鍵管理制度 332
四、 經(jīng)銷商老板必須貫徹管理制度 333
第十章 公司化法則八：強激勵 333
節(jié) 經(jīng)銷商薪酬體系的構成 333
一、 基本工資 334
二、 績效獎金 337
三、 業(yè)績提成 338
四、 年終獎勵 342
五、 津貼福利 342
六、 利潤分紅 343
第二節(jié) “過程—結果”雙輪驅動績效考核體系 344
一、績效考核的結果導向誤區(qū) 345
二、績效考核的戰(zhàn)略導向 346
三、績效考核的層次性 347
四、績效考核的KPI體系 348
五、績效考核的執(zhí)行——目標卡（注：在目標管理體系中進行應用） 349
第三節(jié) 讓業(yè)務團隊成為利潤中心 350
一、 以利潤分成來激勵業(yè)務團隊 350
二、 基于規(guī)模發(fā)展適時導入“合伙人”機制 353
第十一章 公司化法則九：建聯(lián)盟 355
節(jié) 廠商沖突背后的分歧點 355
一、 經(jīng)銷商對廠家的抱怨 356
二、 廠家對經(jīng)銷商的抱怨 357
第二節(jié) 廠商合作必須跳出“囚徒困境” 359
一、 何為“囚徒困境” 359
二、 廠商的未來在于“強強合作” 362
三、 廠商合作必須在三個層面達成一致 363
第三節(jié) 廠商合作必須在商業(yè)模式上有效整合 364
一、 廠家商業(yè)模式的類型 364
二、 廠商雙方商業(yè)模式對接重組的要素 366
三、 批發(fā)流通型經(jīng)銷商與各類廠家的商業(yè)模式對接 369
四、 物流配送型經(jīng)銷商與各類廠家的商業(yè)模式對接（注：客戶直供型經(jīng)銷商與物流配送型經(jīng)銷商相似，故不單獨闡述） 370
五、 渠道運營型經(jīng)銷商與各類廠家的商業(yè)模式對接（注：渠道運營型經(jīng)銷商與品牌運營型經(jīng)銷商相似，故不單獨闡述） 370
第四節(jié) 構建一體化的廠商戰(zhàn)略合作 371
一、 調味品“廠商一體化”合作存在的問題 372
二、 構建“廠商一體化”聯(lián)營機制 373
后記 379