項目管理方法論（第3版）

第3版前言
第2版前言
第1章 項目管理大局圖 1
1.1 項目管理熱 2
1.1.1 項目管理熱的簡況 2
1.1.2 項目管理熱的可持續(xù)性 4
1.2 組織需要項目管理 6
1.2.1 職能管理與項目管理并存 6
1.2.2 以整合管理彌補分工管理的不足 7
1.2.3 以橫向管理彌補縱向管理的不足 8
1.2.4 使組織在不斷擴大規(guī)模的同時繼續(xù)保持靈活性 9
1.2.5 用項目管理實現(xiàn)組織變革 9
1.3 項目管理知識體系 9
1.3.1 概述 9
1.3.2 《PMBOK®指南》 10
1.3.3 通用的項目管理方法 15
1.3.4 專業(yè)的項目管理方法 17
1.4 學習項目管理的意義 18
1.4.1 誰需要學習項目管理 18
1.4.2 項目管理對組織的價值 19
1.4.3 學習項目管理的一般過程 21
1.5 項目管理的歷史 22
1.5.1 1950年以前 22
1.5.2 20世紀50年代 23
1.5.3 20世紀60～70年代 23
1.5.4 20世紀80～90年代 24
1.5.5 21世紀初 25
1.5.6 項目管理在中國的發(fā)展 26
1.5.7 新興實踐和趨勢 28
1.5.8 總結 29
1.6 案例：魯布革水電工程的項目整合管理 30
第2章 項目管理基本概念與理念 33
2.1 項目 33
2.1.1 PMI的定義 33
2.1.2 PMI所述的項目其他特性 34
2.1.3 其他定義 35
2.1.4 項目的普遍性 36
2.2 項目管理 37
2.2.1 技術層面的定義 37
2.2.2 綜合性的定義 39
2.3 項目經(jīng)理 40
2.3.1 誰是項目經(jīng)理 40
2.3.2 項目經(jīng)理的責任與權力 40
2.3.3 項目經(jīng)理的素質與能力 43
2.3.4 對項目經(jīng)理的新要求 45
2.4 項目管理與工商管理的區(qū)別 47
2.4.1 臨時性與永久性 47
2.4.2 獨特性與相似性 47
2.4.3 漸進明細性與細節(jié)明確性 48
2.4.4 風險在生產(chǎn)環(huán)節(jié)與風險在銷售環(huán)節(jié) 48
2.4.5 專業(yè)之間的整合與專業(yè)之間的分工 49
2.4.6 項目經(jīng)理缺乏職權與職能經(jīng)理權責匹配 49
2.4.7 橫向式管理與縱向式管理 49
2.4.8 項目團隊的多樣性與職能團隊的相似性 50
2.4.9 變化性與穩(wěn)定性 50
2.4.10 跳躍式發(fā)展與漸進式發(fā)展 50
2.5 項目管理與工商管理的聯(lián)系 51
2.5.1 服務于組織的戰(zhàn)略目標 51
2.5.2 項目啟動與工商經(jīng)營緊密相連 52
2.5.3 項目收尾與工商經(jīng)營緊密相連 52
2.5.4 工商經(jīng)營必須基于項目可交付成果 52
2.5.5 用項目來提高工商經(jīng)營水平 52
2.5.6 由工商經(jīng)營者決定該做出怎樣的項目成果 53
2.5.7 工商經(jīng)營中的許多工作都可當作項目來做 53
2.6 項目管理的理念和思維方式 53
2.6.1 技術是理念和思維方式的體現(xiàn) 53
2.6.2 項目管理的十大理念 54
2.7 案例：我的項目管理職業(yè)生涯 58
第3章 項目周期管理 63
3.1 概述 63
3.1.1 基本概念 63
3.1.2 項目周期管理的意義 64
3.1.3 基于技術與管理工作的項目周期 66
3.2 項目生命周期 66
3.2.1 基本概念 66
3.2.2 項目生命周期的基本類型 68
3.2.3 項目階段之間的關系 70
3.3 項目管理生命周期 70
3.3.1 基本概念 70
3.3.2 過程組之間的關系 71
3.3.3 項目生命周期與項目管理過程組的聯(lián)系和區(qū)別 73
3.4 項目管理五大過程組的主要工作 74
3.4.1 啟動過程組 74
3.4.2 規(guī)劃過程組 74
3.4.3 執(zhí)行過程組 76
3.4.4 監(jiān)控過程組 77
3.4.5 收尾過程組 79
3.5 案例：世界銀行項目周期在魯布革的應用 80
第4章 項目的選擇與啟動 85
4.1 需求的產(chǎn)生與分析 86
4.1.1 需求產(chǎn)生的原因 86
4.1.2 需求分析的步驟 86
4.2 項目選擇 88
4.2.1 單個項目的選擇 88
4.2.2 項目組合的選擇 89
4.2.3 項目集的選擇 91
4.2.4 經(jīng)濟投資性與非經(jīng)濟投資性項目選擇 91
4.3 定性的項目選擇方法 92
4.3.1 質疑委員會法 92
4.3.2 同行評議法 93
4.3.3 Q分類法 93
4.3.4 配對比較法 94
4.3.5 多標準決策分析 94
4.3.6 綜合評分法 95
4.4 定量的項目選擇方法 96
4.4.1 投資回收期分析 96
4.4.2 投資回報率分析 97
4.4.3 凈現(xiàn)值法 97
4.4.4 內(nèi)部報酬率法 98
4.4.5 保本點分析 98
4.4.6 成本效益分析 99
4.4.7 小結 99
4.5 確定項目目標 100
4.5.1 定義項目要解決的問題 100
4.5.2 如何確定項目目標 101
4.5.3 項目的成果、目標、結果、效益和價值 105
4.6 發(fā)布項目章程 106
4.6.1 項目章程的概念 106
4.6.2 項目章程的主要內(nèi)容 107
4.6.3 項目章程的基本作用 108
4.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之項目章程 108
第5章 項目相關方管理 112
5.1 基本概念 112
5.1.1 相關方 112
5.1.2 項目相關方 113
5.1.3 主要的項目相關方 113
5.2 項目相關方管理的演變 114
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK®指南》 114
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK®指南》 115
5.2.3 2012年和2017年的《PMBOK®指南》 115
5.2.4 小結 116
5.3 項目相關方管理的一般流程 117
5.3.1 識別相關方 117
5.3.2 分析相關方 119
5.3.3 相關方歸類和排序 120
5.3.4 制定相關方管理策略和引導措施 125
5.3.5 制訂相關方參與計劃 127
5.3.6 管理和監(jiān)督相關方參與 127
5.4 應注意的其他方面 128
5.4.1 盡早以積極態(tài)度面對負面相關方 128
5.4.2 讓項目相關方滿意是項目管理的最終目的 129
5.4.3 特別注意相關方之間的利益平衡 130
5.4.4 依靠溝通解決相關方之間的問題 130
5.4.5 正確對待不知曉型相關方 131
5.4.6 日常工作和生活中的相關方管理 131
5.5 案例：魯布革水電工程的相關方管理 132
第6章 編制項目計劃 135
6.1 項目計劃的重要性 136
6.1.1 通過做計劃把困難提前 136
6.1.2 計劃是項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的依據(jù) 137
6.1.3 項目計劃促進項目溝通 138
6.2 環(huán)境掃描和資產(chǎn)盤點 138
6.2.1 事業(yè)環(huán)境因素 139
6.2.2 組織過程資產(chǎn) 139
6.3 項目范圍計劃 140
6.3.1 項目范圍與范圍管理 140
6.3.2 項目范圍說明書 140
6.3.3 工作分解結構 142
6.3.4 工作分解結構詞典 147
6.3.5 責任分配矩陣 148
6.4 項目進度計劃 149
6.4.1 活動定義 149
6.4.2 活動排序 150
6.4.3 活動與項目的工期估算 152
6.4.4 編制項目進度計劃 154
6.5 項目成本計劃 161
6.5.1 自上而下估算法 161
6.5.2 自下而上估算法 162
6.5.3 多種方法相結合 163
6.5.4 成本預算的表現(xiàn)形式 164
6.5.5 項目現(xiàn)金流計劃 166
6.6 項目質量計劃 168
6.6.1 項目質量的概念 168
6.6.2 重要的質量管理理念 169
6.6.3 確定項目質量政策 171
6.6.4 確定項目質量標準 172
6.6.5 建立質量保證與質量控制體系 173
6.7 案例：王老五與梅子婚禮項目之范圍計劃 175

......內(nèi)容過多，此處省略