目錄
第 1篇：基礎篇 非人力資源管理與人力資源
第 1章 直線經理也會遇到這些人事難題
在企業(yè)中，遇到人事難題的不僅是HR（Human Resource，人力資源）經理。有的部門總是找不到合適的員工，有的部門難以實現預定的業(yè)績目標，有的部門一直面臨居高不下的員工流失率 這些難題在很大程度上與部門負責人（非人力資源經理，即直線經理）不善于進行人力資源管理密切相關。
1．1 新晉直線經理如何調整心態(tài) 4
1．1．1 由員工變經理——心態(tài)調整的必然性 4
1．1．2 心態(tài)轉變中遇到的三個心結 6
圖1．1-1 心態(tài)轉變中的心結 6
1．2 直線經理如何與人力資源部門配合 8
圖1．2-1 直線經理如何與人力資源部門配合 8
1．2．1 了解公司的人事規(guī)章制度 8
1．2．2 遵守現行人事作業(yè)流程 9
1．2．3 明確人力資源部門的功能 9
1．2．4 了解公司對人力資源部門管理的要求 9
1．2．5 確定人力資源部門能給予的資源 10
第 2章 重新認識人力資源
市場競爭歸根結底是企業(yè)之間對人才的競爭。企業(yè)若想在競爭中取勝，除了在初創(chuàng)期和擴張期大量引入外部人才外，還需在內部挖潛、培養(yǎng)人才，這才是企業(yè)長遠、穩(wěn)健發(fā)展的根本。直線經理面對的是客觀角色，而非自我主觀角色。這就更需要他們在企業(yè)運營的大背景下，重新認識人力資源管理工作。
2．1 如何重新認識人力資源 14
2．1．1 什么是人本管理 14
圖2．1-1 人本管理的特點 14
2．1．2 人力資源優(yōu)勢理論 15
2．1．3 如何區(qū)分非人力資源部門與人力資源部門的職責 16
圖2．1-2 人力資源部門的主要職責 17
2．2 “人事問題與我無關” 18
2．2．1 直線經理的重大認識誤區(qū) 18
2．2．2 直線經理如何糾正認識誤區(qū) 18
案例：人力資源問題到底由誰來負責 19
圖2．2-1 高效率的直線經理解決問題的方法 20
2．3 優(yōu)秀直線經理的七大角色 21
圖2．3-1 優(yōu)秀直線經理的七大角色 21
2．3．1 面試考官 21
圖2．3-2 吸引人才的5個要素 22
2．3．2 訓導教官 22
圖2．3-3 GROW模型 23
2．3．3 績效判官 24
2．3．4 薪酬薦官 25
圖2．3-4 全面薪酬體系的主要構成 25
2．3．5 獎懲法官 26
2．3．6 申訴縣官 27
2．3．7 生涯導官 28
圖2．3-5 直線經理管理重要度的標準特征 30
2．4 直線經理如何做好人力資源管理 31
2．4．1 如何創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 31
2．4．2 如何切實了解員工 33
2．4．3 如何指導員工 34
2．4．4 如何糾正員工的錯誤 35
2．4．5 如何合理分工 36
第 2篇：技能篇 非人力資源管理與選、育、用、留
第3章 選人：如何慧眼識才、招賢納士
選用人才時，直線經理必須有明確的選拔人才的標準。為此，在甄選人才之前，直線經理必須確定用于評估選擇的具體條件和內容，其中包括硬件條件如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件條件如崗位所需的任職能力、企業(yè)所要求的職業(yè)素養(yǎng)等。直線經理只有正確運用這些條件量化人才的價值，才能做到慧眼識才、招賢納士。
3．1 選人的三大亮點工作 42
3．1．1 招募英才，持續(xù)發(fā)展 42
圖3．1-1 人才招募步驟 42
案例：聯想集團的人才挑選 43
3．1．2 人才標準，德才有別 44
案例：麥當勞的成功秘訣——標準化管理 45
3．1．3 火眼金睛，面試技巧 46
案例：一家企業(yè)副經理候選人ABCD的爭議 47
3．2 人才四力模型之“核能”與“潛能” 48
3．2．1 專業(yè)能力 49
3．2．2 過去的經歷 49
3．2．3 核心潛能 50
3．2．4 未來潛力 52
3．3 選人薦人的6項修煉——面試技巧 53
圖3．3-1 面試官的3件大事 53
3．3．1 直線經理的選人措施 53
圖3．3-2 直線經理的選人措施 54
3．3．2 如何運用“望、聞、問、切”法識人 58
3．3．3 面試工作的要點 61
圖3．3-3 面試工作的要點 62
3．3．4 說服心儀應聘者的四大絕招 63
3．3．5 選人、薦人的3種人力資源方法 65
圖3．3-4 4類企業(yè)員工 65
3．4 識才的未來趨勢 68
3．4．1 人才環(huán)境發(fā)生了根本變化 68
3．4．2 每個人都從事招聘——人力規(guī)劃 71
第4章 用人：如何適崗適才、把握核心
對于后備人才，直線經理應進行有針對性的培養(yǎng)，尤其應注意不同培訓方式的選擇和運用。一般情況下，面向管理人員的培養(yǎng)，更多應側重領導能力的培養(yǎng)，通過輪崗來使其熟悉不同的崗位職責，掌握更多管理方面的知識和經驗；面向基層員工的培養(yǎng)，更多應集中在工作和服務技能上。培養(yǎng)，也需要依用人情況進行調整，所以我們先從用人說起。
4．1 用人的新境界 74
4．1．1 用人不疑，疑人不用 74
4．1．2 情景領導，方顯智慧 76
4．1．3 目標管理，績效面談 77
測試：管理干預用人水平測評 79
4．1．4 六大干預水平的用人場景 81
圖4．1-1 六大干預水平的用人場景 81
4．2 用人的基礎——工作分析 83
4．2．1 工作分析在非人力資源部門的作用 83
圖4．2-1 工作分析在非人力資源部門的作用 84
4．2．2 工作分析的5W1H 84
圖4．2-2 工作分析的5W1H 85
4．2．3 工作分析九宮格 85
圖4．2-3 工作分析九宮格 86
4．2．4 非人力資源部門如何定員編制 86
4．3 績效：企業(yè)永恒的主題 88
4．3．1 打造高素質團隊的績效管理 88
案例：華為的激勵落實措施 89
4．3．2 績效管理的常用工具 91
圖4．3-1 績效管理的常用工具 91
圖4．3-2 平衡計分卡理論的目標分解原理 91
圖4．3-3 杜邦分析體系原理 92
4．3．3 績效實踐過程的得失 93
圖4．3-4 平衡計分卡的4個層面 93
圖4．3-5 財務指標與非財務指標的關系 93
案例：績效管理成功的關鍵 94
4．4 全員績效管理的目的與考核體系的選擇 95
4．4．1 戰(zhàn)略目的與關鍵績效考核 96
圖4．4-1 公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系 96
圖4．4-2 某企業(yè)績效目標體系拆分示意 98
4．4．2 管理目的與目標管理 99
4．4．3 管理目的與關鍵事務 100
4．5 績效面談 101
4．5．1 正確評價下屬的業(yè)績 101
4．5．2 績效面談環(huán)境準備、步驟與技巧 104
4．5．3 績效溝通的原則 106
4．5．4 績效改善工具 108
圖4．5-1 使用績效改善工具的步驟 108
4．5．5 如何在績效輔導中進行有效的面談反饋 108
4．6 崗位價值評估 110
圖4．6-1 海氏三要素評估法 110
4．6．1 為什么要定員工的級別工資 111
4．6．2 如何向員工解釋其級別工資 111
4．6．3 常見薪酬設計模型 111
第5章 育人：如何創(chuàng)造佳績、成就下屬
有人說“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”。然而，在建立人才培養(yǎng)體系之前，不少企業(yè)多用培訓代替人才培養(yǎng)。這導致員工并不積極參與培訓，而企業(yè)也看不到培訓帶來的益處。直線經理應認識到管理本身就是育人。如果能將培訓體系與員工發(fā)展結合起來，那么員工對培訓的接受度也會大大提高。
5．1 育人的新認知 114
5．1．1 教育延伸，崗位勝任 114
圖5．1-1 人力資源管理的定位 115
5．1．2 培養(yǎng)目標，縮小差距 115
5．1．3 在崗育人，培訓體系 118
圖5．1-2 聯想集團的育人機制 119
案例：忙碌的丁主任 119
5．1．4 育人強調“教練”還是“導師” 120
5．2 組織與培訓 121
5．2．1 建立學習型組織 122
5．2．2 學習型組織與培訓的關系 123
圖5．2-1 培訓體系對企業(yè)的意義 124
圖5．2-2 建立業(yè)績改進模式的步驟 124
5．3 培訓效果如何轉化 125
圖5．3-1 培訓績效曲線 126
5．3．1 如何建立在職培訓體系 126
圖5．3-2 正態(tài)分布曲線 127
圖5．3-3 冪律分布曲線 128
5．3．2 如何將培訓進行遷移 129
圖5．3-4 PDCA模型 130
5．3．3 培訓后效果強化方案 131
5．3．4 部門可開展的培訓內容與形式 132
5．4 企業(yè)內部培訓的生態(tài)圈建設 133
5．4．1 如何提升一線員工的培訓參與度 134
案例：培訓生態(tài)圈“鐵三角” 135
圖5．4-1 培訓生態(tài)圈“鐵三角” 135
5．4．2 “君、親、師”育人 136
5．4．3 內部教育實操手冊 137
案例：企業(yè)培訓訓練營實操手冊模板 137
5．4．4 人才培養(yǎng)4步開發(fā)法 140
圖5．4-2 人才培養(yǎng)的4個階段 140
5．5 OJT 142
案例：個人的培訓經歷 142
5．5．1 OJT自檢表 143
5．5．2 3E模型育人 144
第6章 留人：如何設置激勵機制，留住人才
在員工成長和鍛煉的過程中，管理者既應給予必要的關注和輔導，也應構建業(yè)績導向的回報機制，營造多元的激勵體系，幫助員工創(chuàng)造高度的個人成就感和社會價值。同時，管理者應通過優(yōu)勝劣汰機制，讓員工體會到內部的競爭壓力，以保持整個組織的活力。
6．1 留人新舉措 146
6．1．1 鐵打的營盤，流水的兵 146
6．1．2 留人措施，各有千秋 148
6．1．3 職業(yè)規(guī)劃，公私合需 150
圖6．1-1 SWOT分析法 153
6．1．4 職業(yè)規(guī)劃三葉草模型 154
圖6．1-2 三葉草模型的原理 154
6．1．5 如何因人而異、寄予期望 155
6．2 員工留人重在留心 156
6．2．1 留人核心：為員工營造一個大家庭 157
6．2．2 員工的內心需求 160
圖6．2-1 馬斯洛需求理論 161
6．2．3 待遇決定人才的去留嗎 161
案例：海底撈幫員工實現夢想 164
6．3 如何激勵員工 166
6．3．1 化腐朽為神奇的策略 166
6．3．2 善于培訓和激勵 169
案例：正向激勵留人VS負向激勵留人 170
6．3．3 如何激勵新員工 172
6．3．4 如何激勵老員工 174
6．3．5 鯰魚效應 175
6．3．6 什么情況下要認可員工 177
6．4 留人措施 178
6．4．1 不同階段的留人措施 178
6．4．2 你的團隊處于哪個階段 181
圖6．4-1 團隊所處的不同階段 181
圖6．4-2 階段發(fā)展特征示意 181
第3篇：提升篇 非人力資源管理的轉型升級
第7章 新時代非人力資源管理的進化方法論
社會的發(fā)展日新月異，變化才是永恒不變的真理。近年來，互聯網的飛速發(fā)展已經對人們的生活方式、思維方式、工作方式乃至企業(yè)的經營方式產生了深刻影響，帶來了巨大改變。在新時代背景下，直線經理不能再繼續(xù)套用工業(yè)時代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。
7．1 傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn) 186
7．1．1 傳統(tǒng)人力資源管理過時了 186
7．1．2 傳統(tǒng)的招聘不管用了 189
7．1．3 新生代員工薪酬福利該怎么調查 190
7．2 傳統(tǒng)人力資源管理的誤區(qū) 191
7．2．1 那些年HR盲從過的工具 191
7．2．2 盲從大平臺綜合征 193
7．2．3 流程制度只是“面上光” 196
7．3 傳統(tǒng)管理者正在被淘汰 199
7．3．1 來勢洶洶的人工智能 199
7．3．2 “互聯網+”時代帶來的HR 集體焦慮 202
7．3．3 未來三分之一的HR 將面臨淘汰 204
圖7．3-1 傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊 205
7．3．4 為什么三大行業(yè)的HR待遇高 206
第8章
非人力資源管理大數據：如何改變吸引、獵取、培養(yǎng)和留住人才的方式
移動互聯網、大數據、人工智能等技術正將人類社會帶入一個大變革時代?！盎ヂ摼W+”、跨界融合、共創(chuàng)共享等新理念不斷顛覆著人們固有的認知，重新定義了許多概念。在人力資源管理領域，人們同樣面臨著時代變革的挑戰(zhàn)。
8．1 大數據將全面改寫HR 行業(yè) 208
8．1．1 工作的世界改變了 208
8．1．2 大數據來了，重新定義人力資源管理 209
8．1．3 數字技術對勞動力市場的影響 210
8．2 非人力資源管理與大數據分析 211
8．2．1 大數據時代的人才搜尋及先進技術 211
8．2．2 人才的甄選預測分析 213
8．2．3 利用大數據來明確當前人員的薪資激勵情況 215
8．2．4 通過大數據優(yōu)化選拔和晉升通道 217
后記 迎接非人力資源管理新時代
鄂公網安備 42010302001612號 