銷售力：白金版

第1篇  銷售導(dǎo)論

第1章  銷售概述

1.1  銷售的起源

1.2  銷售的定義

1.3  銷售工作簡介

1.4  銷售在企業(yè)生意體系中的地位

1.5  在“銷售之路”上的思維之旅

1.6  實地銷售與銷售戰(zhàn)略 

第2章  銷售力知識體系

2.1  銷售力簡介

2.2  銷售力三維結(jié)構(gòu)體系簡介

2.3  銷售作用力體系概述

2.4  銷售分析力體系簡介

2.5  銷售理論力體系簡介

2.6  銷售力知識體系的三維延伸

2.7  銷售從業(yè)人員如何不斷提升自己

本章要點回顧

第2篇  銷售理論力體系

第3章  交易成本理論及其應(yīng)用

3.1  新制度經(jīng)濟學(xué)簡介

3.2  交易成本理論簡介

3.3  應(yīng)用1：銷售戰(zhàn)略即企業(yè)對外和對內(nèi)的交易制度

3.4  應(yīng)用2：渠道矩陣寬度的決策規(guī)律

3.5  應(yīng)用3：渠道矩陣長度的決策規(guī)律

3.6  應(yīng)用4：渠道一體化程度的決策規(guī)律

3.7  應(yīng)用5：運用交易成本理論分析中國銷售渠道的發(fā)展軌跡

3.8  交易成本理論及其應(yīng)用小結(jié)

本章要點回顧

第4章  委托代理理論及其應(yīng)用

4.1  委托代理理論的發(fā)展及相關(guān)概念

4.2  委托代理理論的核心

4.3  應(yīng)用1：深入分析委托代理關(guān)系的必要性

4.4  應(yīng)用2：企業(yè)與渠道伙伴的利益分配制度

4.5  應(yīng)用3：企業(yè)對銷售人員的利益分配制度183

4.6  委托代理理論及其應(yīng)用小結(jié)

本章要點回顧 

第5章  思維方法論及其應(yīng)用

5.1  定量分析與邏輯分析的重要性

5.2  博弈論及其應(yīng)用簡介

5.3  微觀經(jīng)濟學(xué)及其應(yīng)用簡介

5.4  系統(tǒng)論及其應(yīng)用簡介

5.5  有關(guān)思維的兩個小故事

本章要點回顧 

第6章  量化分析工具及其應(yīng)用

6.1  數(shù)理統(tǒng)計概述

6.2  如何測算抽樣統(tǒng)計的準確度

6.3  如何計算“最佳樣本容量”

6.4  抽樣統(tǒng)計方法在銷售中的應(yīng)用

6.5  統(tǒng)計預(yù)測法

6.6  數(shù)理統(tǒng)計及其應(yīng)用小結(jié)

6.7  數(shù)據(jù)庫理論概述

6.8  合理設(shè)計數(shù)據(jù)表結(jié)構(gòu)

6.9  自動甄別數(shù)據(jù)源質(zhì)量

6.10  自動計算/查詢與分析

6.11  數(shù)據(jù)庫理論小結(jié)

6.12  銷售理論力及其應(yīng)用小結(jié)

本章要點回顧

第3篇  銷售作用力體系

第7章  銷售戰(zhàn)略層面的作用力體系

7.1  輸出1：銷售戰(zhàn)略層面的基本作用力

7.2  輸出2：銷售戰(zhàn)略層面的人員作用力

7.3  輸出3：銷售戰(zhàn)略層面的資源作用力

7.4  銷售戰(zhàn)略層面的作用力體系的輸入

7.5  企業(yè)的銷售相關(guān)系統(tǒng)簡介

7.6  銷售戰(zhàn)略決策系統(tǒng)簡介

7.7  銷售管理系統(tǒng)簡介

7.8  銷售戰(zhàn)略層面的作用力體系小結(jié)

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第8章  人員作用力概述及隊伍建立

8.1  實地銷售的人員作用力概述

8.2  如何設(shè)計實地銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)

8.3  實地銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)實用工具

8.4  如何招聘與配置實地銷售人員

本章要點回顧 

第9章  實地銷售隊伍管理

9.1  實地銷售隊伍管理概述

9.2  透視銷售隊伍上下級關(guān)系的實質(zhì)

9.3  激勵原理概述

9.4  銷售人員的績效評估與薪酬體系

9.5  銷售人員的綜合評估與晉升機制

9.6  如何約束銷售人員的“道德風險”

9.7  實地銷售隊伍的日常管理

9.8  如何從管理者成長為領(lǐng)導(dǎo)者

9.9  實地銷售隊伍管理的精髓

本章要點回顧

第10章  實地銷售隊伍培訓(xùn)

10.1  銷售培訓(xùn)概述

10.2  分析培訓(xùn)需求

10.3  建立銷售培訓(xùn)體系

10.4  銷售培訓(xùn)的實用方法

10.5  實地培訓(xùn)循環(huán)

10.6  在銷售培訓(xùn)上花多少錢和時間

本章要點回顧

第11章  實地銷售資源管理

11.1  實地銷售的“資源作用力”概述

11.2  實地銷售費用科目及其分類

11.3  “駝峰”費用授權(quán)模型

11.4  “三棱鏡”費用分配模型

11.5  實地銷售費用的操作規(guī)程

11.6  常見“費用黑洞”及其對策

本章要點回顧

第4篇  分銷商系統(tǒng)的構(gòu)建與管理

第12章  分銷商概論

12.1  什么是分銷商

12.2  分銷商在銷售渠道中存在的價值

12.3  分銷商系統(tǒng)的構(gòu)建與管理概述

12.4  透視企業(yè)與分銷商的合作關(guān)系

12.5  中國分銷商群體的現(xiàn)狀簡析

本章要點回顧

第13章  分銷商系統(tǒng)的構(gòu)建

13.1  分銷商系統(tǒng)的構(gòu)建概述

13.2  分銷商布局

13.3  分銷商定位與需求“杠鈴”

13.4  如何確立分銷商的選擇標準

13.5  如何尋找與調(diào)查目標分銷商

13.6  如何說服目標分銷商，提高其合作意愿

13.7  如何與目標分銷商談判合作條款

13.8  最終確定分銷商的方法與誤區(qū)

本章要點回顧

第14章  分銷商系統(tǒng)的管理

14.1  分銷商系統(tǒng)管理概述

14.2  分銷商眼里的企業(yè)及其銷售人員

14.3  企業(yè)與分銷商之間的OSB維護

14.4  激勵分銷商

14.5  協(xié)助與約束分銷商提升再銷售能力

14.6  分銷商洞察

本章要點回顧

第15章  分銷商沖貨問題的分析與對策

15.1  沖貨對生意的危害有多大

15.2  透視沖貨問題背后的原因

15.3  沖貨的“洪流”僅僅靠處罰機制能“堵”住嗎

15.4  應(yīng)對沖貨問題的“12 1”對策

本章要點回顧   

實用工具索引

【實用工具1】確定實地銷售人員數(shù)量的三角定編法

【實用工具2】實地銷售權(quán)限分配的“3415”模式

【實用工具3】基于下屬“成熟度”的授權(quán)模型

【實用工具4】實地銷售職位說明書格式與示例

【實用工具5】實地銷售經(jīng)理責權(quán)利確認書格式與示例

【實用工具6】面試“七部曲”及其15個操作步驟

【實用工具7】“678”面試技巧

【實用工具8】確定錄用人選的“3大原則，8項注意”

【實用工具9】銷售人員獎金制度的“1234”設(shè)計模式

【實用工具10】銷售人員晉升機制的“1234”設(shè)計模式

【實用工具11】制定下屬工作目標的“365”快速分解法

【實用工具12】實地工作的Z形路線圖

【實用工具13】實地銷售報表的基本流程與格式

【實用工具14】領(lǐng)導(dǎo)能力之“驅(qū)動引擎”

【實用工具15】12345，培訓(xùn)“銷售虎”

【實用工具16】“110”實用培訓(xùn)方法

【實用工具17】實地培訓(xùn)循環(huán)及其15個注意事項

【實用工具18】實地銷售費用的“3833”分類體系

【實用工具19】“三棱鏡”費用分配模型

【實用工具20】實地銷售預(yù)算表的“1＋3”格式

【實用工具21】“F-20”一體化費用跟進表

【實用工具22】7大“費用黑洞”及7項對策

【實用工具23】分銷商布局的“浮球”分析法

【實用工具24】目標分銷商“定位標尺”

【實用工具25】目標分銷商的“素描模板”

【實用工具26】目標分銷商的“利益驅(qū)動光盤”

【實用工具27】目標分銷商的“談判地圖”

【實用工具28】“雪花”形實用談判技能

【實用工具29】OPA訂單計算法

【實用工具30】應(yīng)對分銷商拖欠貨款的“8520”方法

【實用工具31】分銷商往來賬目一體化跟蹤表

【實用工具32】激勵分銷商之“勾股定理”

【實用工具33】T形庫存管理方法

【實用工具34】倉庫管理的基本常識

【實用工具35】廠商聯(lián)合預(yù)算表

【實用工具36】分銷商管理中的16種沖突及其對策

【實用工具37】分銷商洞察工具表

【實用工具38】沙漏形分銷商績效評估方法