精益轉型實踐之旅

序
前言
情景1精益推行三年后的HG公司——精益改善不等于精益轉型1
精益轉型的誤區(qū)3
回顧精益5
不要讓精益企業(yè)成為一個迷宮9
精益轉型的過程10
真正的精益轉型企業(yè)11
再次揚帆起航15
本章小結15
擴展思考15
情景2我們該如何行動？——認識精益戰(zhàn)略策劃和部署17
高級管理者應該首先關注什么17
什么是精益戰(zhàn)略策劃和部署18
“目標管理”和“精益戰(zhàn)略策劃和部署”的區(qū)別21
精益戰(zhàn)略策劃和部署的意義23
精益戰(zhàn)略策劃和部署的成熟度評價24
本章小結26
擴展思考26
情景3從“布局”到“格局”——精益戰(zhàn)略策劃和部署的七個步驟27
學習平衡計分卡28
基于PDCA的精益戰(zhàn)略策劃和部署29
戰(zhàn)略制定和規(guī)劃30
確定3～5年的突破性目標36
年度目標的制定39
年度目標的展開44
年度目標的實施46
月度績效跟蹤48
年度績效回顧50
對精益戰(zhàn)略策劃和部署七步法的總結50
成功實施精益戰(zhàn)略策劃和部署的關鍵要素50
本章小結51
擴展思考51
情景4高瞻遠矚的部門經理——建立組織績效管理系統(tǒng)52
形成一個績效聯動系統(tǒng)54
企業(yè)的績效指標系統(tǒng)55
運營管理的核心精益績效指標56
核心精益績效指標的相互關系和意義63
應用價值流模式的績效管理64
建立公司級的績效指標跟蹤中心65
價值流的績效指標和績效指標跟蹤中心66
將績效指標傳遞到生產單元68
支持性部門的績效管理77
防止組織績效搭建的誤區(qū)78
本章小結79
擴展思考79
情景5關注財務的價值流經理——精益會計在組織績效管理系統(tǒng)中的角色80
傳統(tǒng)的會計方法81
以價值流為導向細化財務核算83
消除浪費就是降低成本90
改善的前提是標準化作業(yè)92
TOC理論對財務績效的意義94
不僅是降低制造成本96
一張紙的績效計分卡97
精益會計系統(tǒng)建立的幾個關鍵點99
本章小結99
擴展思考100
情景6走出困局的供應鏈經理——精益轉型中的問題解決101
問題的種類102
如何解決問題103
學會使用A3報告120
培養(yǎng)團隊解決問題的能力124
本章小結126
擴展思考126
情景7年度績效考核的故事——從組織績效到員工績效127
Z理論對精益績效管理的啟發(fā)130
精益員工績效管理系統(tǒng)131
工作關系處理（TWI）140
如何分享精益的成果141
績效考核中的浪費142
本章小結143
擴展思考143
情景8HG公司的精益改變之路——精益轉型中的變革管理145
精益轉型中的變革147
領導要成為精益專家148
培養(yǎng)高績效團隊151
全員參與持續(xù)改善157
保持持續(xù)變革的領導力158
本章小結159
擴展思考159
情景9對未來的迷思——智能工廠下的精益管理思考160
工業(yè)40的目標就是智能制造161
精益轉型和企業(yè)智能化升級163
智能制造下的精益管理165
本章小結167
擴展思考168
參考文獻169