績效管理理論與實務(wù)

目 錄第一章 績效管理概述 1學(xué)習(xí)目標 1案例1-1 動物選美 1第一節(jié) 績效的基本概念 2一、績效的定義 2案例1-2 績效考核既要結(jié)果也要過程 4二、績效的特征 5三、績效的影響因素 6四、績效的維度 8第二節(jié) 績效管理的意義 11一、績效管理在人力資源管理中的作用 11知識鏈接1-1 有效的績效管理的特征 13二、績效管理與人力資源管理中其他職能的關(guān)系 14案例1-3 華為：績效管理的顛覆性方法論 17三、績效管理的具體貢獻 19知識鏈接1-2 未來的績效管理不僅僅是HR的事 22第三節(jié) 績效管理的過程 25一、績效計劃 25案例1-4 發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)公司的績效計劃 26二、績效實施 26知識鏈接1-3 想提升績效還不趕緊有效地給予員工反饋 27三、績效考核 29四、績效反饋與結(jié)果運用 30知識鏈接1-4 績效管理的系統(tǒng)思考 31第四節(jié) 績效管理的職責分工 33案例1-5 老鼠偷油 33一、高層管理人員在績效管理中的角色與職責分工 33二、人力資源部在績效管理中的角色與職責分工 34三、直線經(jīng)理在績效管理中的角色與職責分工 34知識鏈接1-5 明確績效管理主體的核心角色扮演 35四、員工在績效管理中的角色與職責分工 38案例1-6 優(yōu)秀績效管理體制：讓員工自我管理 38本章小結(jié) 39思考題 40案例1-7 W公司的績效管理制度…… 40團隊互動演練 41第二章 績效計劃 44學(xué)習(xí)目標 44知識鏈接2-1 績效管理的基礎(chǔ) 44第一節(jié) 績效計劃的準備 45一、戰(zhàn)略規(guī)劃 45知識鏈接2-2 推行績效管理，不要只是做績效體系的構(gòu)建者 51二、職位分析 53知識鏈接2-3 戰(zhàn)略績效管理的“五定”模型 60三、績效計劃的具體準備工作 61第二節(jié) 績效計劃的溝通 63一、營造良好的溝通環(huán)境和氛圍 63二、明確溝通的原則 63三、設(shè)計溝通的過程 64案例2-1 有效的績效溝通 64四、形成溝通的結(jié)果 66知識鏈接2-4 績效溝通在績效管理中的體現(xiàn) 66第三節(jié) 績效計劃的制定 68一、績效標準的制定 68知識鏈接2-5 績效考核標準制定六大要點 74二、績效目標的制定 75案例2-2 故事中的目標管理：石匠的故事 79案例2-3 績效目標過于剛性 81三、績效契約的形成 83四、績效計劃的審核與確認 85本章小結(jié) 85思考題 86案例2-4 尷尬的績效管理方案 87團隊互動演練 89第三章 績效實施 92學(xué)習(xí)目標 92案例3-1 小張的辭職信 92第一節(jié) 績效溝通 93一、績效溝通的目的 93二、績效溝通的內(nèi)容 94知識鏈接3-1 績效溝通環(huán)節(jié)HR該做些什么 95三、績效溝通的原則 97四、績效溝通的形式 99案例3-2 月報為什么交不上來 99案例3-3 惠普的敞開式辦公 102五、績效溝通的技巧 103知識鏈接3-2 積極傾聽的八點建議 105第二節(jié) 績效信息收集 109一、績效信息收集的意義 109二、績效信息收集的內(nèi)容 110案例3-4 關(guān)鍵事件舉例……… 111三、績效信息收集的來源 113四、績效信息收集的方法 116案例3-5 奧蒂斯電梯公司的績效管理系統(tǒng) 117五、績效信息收集的注意事項 118第三節(jié) 績效輔導(dǎo) 119一、績效輔導(dǎo)的作用 119知識鏈接3-3 管理中的皮格馬利翁效應(yīng) 120二、績效輔導(dǎo)的指導(dǎo)原則 121三、績效輔導(dǎo)的風格 121隨堂小測驗 你的輔導(dǎo)風格是怎樣的 126四、績效輔導(dǎo)的時機 128知識鏈接3-4 績效輔導(dǎo)中處理分歧的小竅門 129五、績效輔導(dǎo)的程序 130本章小結(jié) 131思考題 132案例3-6 羅伯特伊頓是個好教練嗎 132團隊互動演練 134第四章 績效考核體系的設(shè)計 136學(xué)習(xí)目標 136案例4-1 天宏公司的績效管理 136第一節(jié) 績效考核指標體系 138一、績效指標的選擇 138案例4-2 Lenovo績效考核的指標——PQ 140知識鏈接4-1 績效管理，別忽視定性指標的作用 141知識鏈接4-2 HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性 143二、績效標準的確定 148三、指標的權(quán)重設(shè)計 151案例4-3 江蘇良宇實業(yè)集團績效考核指標設(shè)計 154第二節(jié) 績效考核方法 156案例4-4 老張的“近憂”與“遠慮” 156一、績效考核方法的分類 157案例4-5 勝利油田：注重進步的績效考核管理 159二、績效考核方法選擇的影響因素 162第三節(jié) 績效考核主體 165一、績效考核主體的選擇 165案例4-6 360度評估：如何將時間從1個月縮減成1周 168二、績效考核主體的常見誤差 170三、績效考核主體的培訓(xùn) 173第四節(jié) 績效考核周期 176一、績效考核時機的選擇 176二、績效考核周期的影響因素 176本章小結(jié) 179思考題 180案例4-7 這個績效考核太溫情嗎 181團隊互動演練 183第五章 非系統(tǒng)的績效考核技術(shù) 185學(xué)習(xí)目標 185案例5-1 績效考核要如何跟上時代 185第一節(jié) 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)進行績效考核 188一、報告法（自評） 188二、業(yè)績評定表法（他評） 189第二節(jié) 以員工比較系統(tǒng)為基礎(chǔ)進行績效考核 191一、簡單排序法 191二、交替排序法 191三、配對比較法 192四、強制分布法 193第三節(jié) 針對員工行為及個性特征進行績效評估 195一、因素評價法 195二、圖解式評估法 196三、行為錨定等級評定量表法 200四、行為觀察量表法 203五、混合標準量表法 206六、綜合尺度量表法 212七、行為對照表法 213第四節(jié) 以特殊事件為基礎(chǔ)進行績效評估 214一、關(guān)鍵事件法 214二、不良事故評估法 216第五節(jié) 360度考核法 218一、360度考核法的概念 218二、360度考核法的特點 218三、如何實施360度考核法 219四、360度考核法的優(yōu)點和缺點 224案例5-2 360度考核法緣何遇到阻力 226第六節(jié) 其他績效考核方法 227一、個人績效合約考核法 227二、日清日結(jié)法 229三、工作標準法 230四、對照法 230案例5-3 通用（中國）公司的績效考核 231五、AFP方法 232本章小結(jié) 232思考題 233案例5-4 摩托羅拉的成績報告表 233知識鏈接 管理人員能力素質(zhì)360度評估問卷 237團隊互動演練 241第六章 基于關(guān)鍵績效指標的績效考核 243學(xué)習(xí)目標 243案例6-1 關(guān)鍵績效指標如何制定 243第一節(jié) 關(guān)鍵績效指標概述 245一、KPI的起源 245二、KPI的核心思想 246第二節(jié) 關(guān)鍵績效指標體系的構(gòu)建 252一、確定工作產(chǎn)出 252二、建立評估指標 258三、設(shè)定考核標準 260四、審核關(guān)鍵績效指標 262第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標體系實施過程中的問題 264一、KPI系統(tǒng)設(shè)計原則誤區(qū)及解決思路 264二、KPI 指標設(shè)計缺陷及解決思路 266三、KPI應(yīng)用缺陷及解決思路 268本章小結(jié) 269思考題 269案例6-2 中國移動調(diào)整KPI考核辦法：從36個細項減少到三個指標 270知識鏈接 各主要責任中心KPI指標舉例 272團隊互動演練 275 第七章 基于平衡計分卡的績效考核 277學(xué)習(xí)目標 277案例7-1 可口可樂公司的BSC之路 277第一節(jié) 平衡計分卡的誕生和發(fā)展 279一、平衡計分卡的誕生 279二、平衡計分卡的發(fā)展 280三、平衡計分卡的重要意義 282第二節(jié) 平衡計分卡的基本內(nèi)容 283一、平衡計分卡的結(jié)構(gòu) 283二、平衡計分卡的平衡 285三、平衡計分卡的特點 288四、平衡計分卡的內(nèi)在邏輯及四個維度績效指標的設(shè)計 289案例7-2 平衡計分卡在沃爾沃公司的應(yīng)用 291案例7-3 IBM利用信息技術(shù)和專業(yè)系統(tǒng)改造流程 299第三節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計程序與應(yīng)用 302一、引入平衡計分卡的基本程序 302二、平衡計分卡的建立步驟 305三、平衡計分卡績效指標體系的分解 305四、實施中需要注意的問題 307第四節(jié) 平衡計分卡與其他考核方法的比較與應(yīng)用 308一、平衡計分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較 308二、平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標法（KPI）的比較 309三、利用平衡計分卡將績效考核與報酬相聯(lián)系 310四、平衡計分卡應(yīng)用實例 311本章小結(jié) 312思考題 313案例7-4 李總的苦惱 313知識鏈接 BSC：新管理“神話”的背后 314團隊互動演練 319第八章 目標管理法（MBO）及其應(yīng)用 321學(xué)習(xí)目標 321案例8-1 聯(lián)想集團的目標管理 321第一節(jié) 目標管理法概述 322一、目標管理法的產(chǎn)生 322二、目標管理的特點 324三、目標管理的優(yōu)點 325第二節(jié) 目標管理法的推行步驟 326一、績效目標的設(shè)定 327二、制定被評估者達到目標的時間框架 328三、將實際達到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標相比較 328四、制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標而可能采取的新的戰(zhàn)略 329第三節(jié) 目標管理法的評價及應(yīng)用 330一、對目標管理法的評價 330二、對以目標管理為基礎(chǔ)進行績效考核的誤解 331案例8-2 某服裝公司的目標管理緣何失敗 332三、目標管理法與關(guān)鍵績效指標法的比較 333本章小結(jié) 334思考題 334案例8-3 惠普公司的目標管理 335知識鏈接 “目標管理—績效考核”是先進管理還是洋垃圾 337團隊互動演練 344第九章 基于標桿管理的考核體系 346學(xué)習(xí)目標 346案例9-1 施樂公司的標桿管理 346第一節(jié) 標桿管理的形成與演變 348一、什么是標桿管理 348二、標桿管理的產(chǎn)生背景 350三、標桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀 351第二節(jié) 標桿管理的作用與分類 354一、標桿管理的作用 354二、標桿管理的分類 356第三節(jié) 標桿管理的實施 359一、標桿管理導(dǎo)入的必要條件 359二、組織標桿管理的原因和常見的標桿管理領(lǐng)域 360三、實施標桿管理的核心：如何設(shè)計合理的標桿 362四、以標桿管理為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系 363五、運用標桿管理設(shè)計績效考核體系的優(yōu)勢 367第四節(jié) 標桿管理的問題及應(yīng)用 368一、標桿管理存在的問題 368二、標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義 371本章小結(jié) 373思考題 374案例9-2 美孚如何立“桿”見影 374知識鏈接 標桿管理漫談：拿來主義 376團隊互動演練 377第十章 績效反饋與結(jié)果應(yīng)用 379學(xué)習(xí)目標 379案例10-1 小王的困惑 379第一節(jié) 績效反饋概述 380一、績效反饋的意義 380二、績效反饋的原則 381案例10-2 做好員工反饋的方法 382三、績效反饋的技巧 384知識鏈接10-1 BEST模型 387四、360度反饋體系 387第二節(jié) 績效面談 390案例10-3 一次失敗的績效面談 390一、績效面談的內(nèi)容 392二、績效面談的準備 392知識鏈接10-2 四個準備助力績效面談成功 396三、績效面談的過程 398知識鏈接10-3 績效面談“10步走” 399四、績效面談的策略 399五、績效面談中的注意事項 400案例10-4 一次成功的績效面談 402第三節(jié) 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 404一、績效改進 404案例10-5 拉上大廈的窗簾 406知識鏈接10-4 HR必須知道的10種績效改善方法 411二、績效獎勵計劃 412三、員工職業(yè)發(fā)展 417知識鏈接10-5 彼得原理 419本章小結(jié) 422思考題 423案例10-6 華豐公司的績效管理改進策略 423團隊互動演練 424參考文獻 427