領導力

引言 001
前言 007
第一章　成為你自己 _ 041
如果你是一群人中的領導者，那么弄清楚他們是怎樣的人是大有裨益
的——他們的成長環(huán)境如何，能讓他們發(fā)揮出最佳狀態(tài)的行動，以及讓他們感
到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是：聆聽與觀察，而這兩點的重要
性卻經(jīng)常被低估。
聆聽 _ 042　/　觀察 _ 047　/　閱讀 _ 050
第二章　承認你的渴望 _ 055
在理想的世界里，我希望選出11位既有天賦又有決心的球員加入我的名
單。但是現(xiàn)實并非如此，如果一定要我在下面兩種球員中做出選擇：一種是天
資極佳，但是缺乏決心和對成功的渴望；另一種是比較優(yōu)秀，但是有著極強的
決心和毅力，那么我寧可選擇后者。第一種球員也許會在短期內(nèi)有不錯的發(fā)
揮，但是他們?nèi)狈ψ銐虻哪托模荒芙o球隊帶來穩(wěn)定和凝聚力。
紀律 _ 056　/　工作效率 _ 063　/　能動性 _ 071　/　信念 _ 073
第三章　化零為整 _ 081
要想運作出一支優(yōu)秀的球隊，首先需要建立優(yōu)秀的團隊組織，并且組織
中的全部要素都要各司其職。當我對曼聯(lián)進行了整體評估之后，我決定對整個
俱樂部進行重建，而不僅僅是球隊。雖然你可以花錢砸出一支球隊，贏得短期
成功，但是這并非長久之計。一支球隊的建設是需要耐心的，需要建立一個完
整的組織團隊。
組織 _ 082　/　準備 _ 083　/　管道 _ 093
第四章　吸引別人 _ 101
建立并運營一支球隊是一項永恒的事業(yè)。在漫長的賽季里，球隊中總會
有那些風華正茂的年輕人努力希望躋身一線球隊；同時，也有些曾經(jīng)的主力球
員正在走下坡路。這就意味著一流的球隊需要不斷地做出調(diào)整。在我組建球隊
時，我總是試圖確保隊伍中有幾位能夠打多個位置的球員。這樣一來，在傷病
困擾球隊或是出于技戰(zhàn)術需要時，教練可以擁有更加靈活的選擇。
團隊合作 _ 102　/　隊長 _ 113
第五章　設定標準 _ 119
要想自己的球員發(fā)揮出最佳狀態(tài)，用鐵棒打是不管用的。你需要贏得他們
的尊重，讓他們習慣成功的感覺，并讓他們相信自己還有進步的空間。領導能
力中很大一部分是開發(fā)出另外5%的潛力，而這潛力連當事人本人都不得而知。
優(yōu)秀 _ 120　/　鼓舞 _ 125　/　自滿 _ 136
第六章　識人有術 _ 145
每當我進行面試時，我希望發(fā)現(xiàn)面試者有何雄心、他們是否只是把這份
工作當作一塊墊腳石。除了他們的素質(zhì)和資歷，我們還希望弄清楚他們的忠實
程度。我所尋找的是熱情、一種積極的態(tài)度、眼神的交流和個人的勇氣。
求職 _ 146　/　人際關系網(wǎng) _ 149　/　炒魷魚 _ 156
第七章 _ 專注 _ 161
無論是在阿伯丁還是在曼聯(lián)，只要陣容上沒問題，我通常會把失敗或是
不盡如人意的結(jié)果歸結(jié)于：我們沒能做到什么，而不是我們的對手做了什么。
我發(fā)現(xiàn)這是一種很好的對待失望的方式，因為這意味著我們還占據(jù)著主動，還
可以改進。
時間 _ 162　/　分心 _ 165　/　失敗 _ 173　/　批評 _ 184
第八章 _ 傳達信息 _ 189
對于球員來說，傳達信息的方式很重要。雖然我喜歡對球員發(fā)脾氣是出
了名的，但是當我們在比賽中大比分落后時，我卻很少大發(fā)雷霆。其次，保持
冷靜并且確保我的意見是非常明確的，這也很重要。最重要的是我要傳達的信
息、我對其的把握以及傳達的方式。
說 _ 190　/　寫作 _ 199　/　回答 _ 201
第九章　領導不是管理 _ 209
我的工作是制定非常高的目標。我的工作是讓人們相信自己能夠做到之
前認為自己做不到的事情。我的工作是畫出一條之前從未走過的道路。我的工
作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理之間的區(qū)別。
老板 _ 210　/　控制 _ 218　/　授權 _ 221　/　決策 _ 224
第十章　底線 _ 229
任何一位領導者都是推銷員，他必須向自己的集團內(nèi)部和外部進行推
銷。任何希望成為優(yōu)秀領導者的人都需要善于向他人推銷自己的想法和愿望。
有時你需要勸說別人去做他們不想做的事情，或是向他們推銷一些想法，那些
他們做夢都感覺做不到的事情。
買球員 _ 230　/　節(jié)約 _ 233　/　報酬 _ 240
談判 _ 246　/　經(jīng)紀人 _ 251
第十一章　　技術與信息 _ 257
就像在其他運動中一樣，在足球界也有很多數(shù)據(jù)迷。統(tǒng)計信息固然很重
要，我也會去看這些數(shù)據(jù)，但是這并不能成為我組建球隊的依據(jù)。數(shù)據(jù)更適合
被用來衡量標準是否得以保持。沒有任何一臺機器能夠告訴你一名球員是否偷
懶，態(tài)度是否端正。這些證據(jù)往往就在我眼前：不在屏幕上，而是在球場上。
創(chuàng)新 _ 258　/　數(shù)據(jù)過載 _ 263　/　機密 _ 267
第十二章　競爭與環(huán)境 _ 273
你不能根據(jù)自己的對手和競爭者定義自己，或是因為他們做了一些事情
而改變自己的戰(zhàn)略和方式。當你的競爭對手做出不理智的事情時，你也很難保
持清醒的頭腦。在商界，如果你的對手降低了價格，或是向電視廣告投入了大
筆的資金，那么你很容易就把這當成了正確的經(jīng)營途徑。
對手 _ 274　/　全球市場 _ 278
第十三章　全新的挑戰(zhàn) _ 287
如果一個人從自己曾經(jīng)負責的崗位上退下來時還與曾經(jīng)的團隊保持聯(lián)
系，并試圖保留自己當初握有的權力，這對于他的接班人來說是不公平的。你
必須要放手，讓這位新人和新的管理體制去做他們認為最應該做的事。
到來 _ 288　/　離開 _ 292　/　新的節(jié)奏 _ 300
致謝 _ 305