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內(nèi)容簡介

　　《第五項修煉》的開創(chuàng)性成果使彼得圣吉及其同事經(jīng)常會被商業(yè)界同仁詢問：“我們?nèi)绾纬焦咀兏锏某跫夒A段？如何保持變革的勢頭？”大家都知道，不學會改變自己的心態(tài)和行為慣例，公司和其他組織今天都無法成功發(fā)展。但啟動了變革計劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，哪怕是最有希望的變革行動，雖然開始有些成功的經(jīng)歷，后來卻無法轉(zhuǎn)變或振興整個組織，盡管并不缺乏資源和興趣。而令人信服的業(yè)務成果則可能無法長期持續(xù)。這種情況正意味著：組織機構(gòu)是有發(fā)育良好的、復雜的免疫排外系統(tǒng)的，其功效就是維持組織的現(xiàn)狀。應用有關領導力和持久成功變革的新理論，結(jié)合25年的學習型組織建設經(jīng)驗，本書的作者們在這里展示了如何加速推進成功的變革，以及如何克服能消弱變革勢頭的各種障礙。本書是為組織機構(gòu)中的各級經(jīng)理人和領導者而做。它告訴企業(yè)領導者如何共同認知，并準備應對深層變革必然給組織帶來的最終總要面對的挑戰(zhàn)，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學習經(jīng)驗的需要；變得非常復雜的對創(chuàng)新行為的成功評估和測量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無法回避的誤解。本書內(nèi)容非常豐富，有大量的個人和團隊練習，有負責實際工作的經(jīng)理人和領導者對保持學習實踐勢頭的深度闡釋，有經(jīng)歷過充分實踐檢驗的實際做法建議。書中提供了實施學習和變革計劃的內(nèi)部知情者的視角，他們來自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國陸軍和施樂公司。書中給一線經(jīng)理、高管、內(nèi)部網(wǎng)絡領導者、教育工作者和其他努力在實踐中推動變革的人們，提供了重要的建議。

作者簡介

　　彼得？圣吉（Peter Senge），麻省理工學院高級講師，國際組織學習學會（SoL）和索奧中國（SoLChina）的創(chuàng)始主席，麻省理工學院斯隆管理學院組織學習研究中心主任，波士頓創(chuàng)新伙伴咨詢公司的創(chuàng)始合伙人，多部暢銷書的作者或合著者，著有《第五項修煉》、《必要的革命》、《第五項修煉？心靈篇》、《第五項修煉？實踐篇》、《第五項修煉？變革篇》等。他被公認為管理創(chuàng)新領域的先驅(qū)者、理論家和著作家。阿特？克萊納（ArtKleiner），專業(yè)作家，紐約大學教授，麻省理工學院組織學習研究中心顧問和編輯，《？端時代》作者，1996年布茲年度最佳商業(yè)類書籍獎決賽入選者。夏洛特？羅伯茨（CharlotteRoberts），作家、演講家和企業(yè)高管的咨詢顧問，是企業(yè)和社群組織建立學習型文化方面的專家。喬治？洛斯（GerogeRoth），麻省理工學院該項目的研究員。里克？羅斯（Rick Ross），國際管理咨詢顧問，他把行動學習的方法運用于領導力開發(fā)和變革管理領域。布萊恩？史密斯（BryanSmith），理特咨詢公司副總裁，專注于戰(zhàn)略實施、公司治理和可持續(xù)發(fā)展領域。

圖書目錄

序言在組織變革實踐中促進管理創(chuàng)新Ⅶ
2011年中文版審校說明Ⅸ
第一篇開篇
第一章明確方向
    一、描繪組織變革的作戰(zhàn)圖
    二、典型變革計劃的生命周期
    三、深層變革的領導力——建立領導力生態(tài)學
    四、深層變革的挑戰(zhàn)
    五、怎樣閱讀本書
第二章生成深層變革
    一、建立先導小組
    二、深層變革的成長過程
    三、對時間的再思考
    四、前面的限制因素——用“增長極限”動力機制來有效應對深層變革的挑戰(zhàn)
第二篇啟動變革的挑戰(zhàn)
第三章沒有足夠的時間
    一、挑戰(zhàn)：如何保證時間？
    二、通用電氣公司的文化變革——從“群策群力”到六希格瑪?shù)纳a(chǎn)率和效率提升過程
    三、創(chuàng)造時間的5種方式
    四、最小限度干預——充分利用先導小組的有限時間
    五、叫和不叫的狗——戰(zhàn)略演練場
    六、維護演練場
    七、在實踐中把工作和個人生活結(jié)合起來
第四章缺乏幫助（教練和支持）
    一、挑戰(zhàn)：誰支持變革？
    二、從高爾夫球到馬球——對領導者的教練與對教練的領導
    三、核心教練隊伍
    四、擺脫泥潭亂局——自我反思團隊如何幫你沖出反復陷入的僵局
    五、導師和弟子都要遵守的守則
    六、培養(yǎng)能力的策略
    七、5種系統(tǒng)思考
    八、變革領導者的“合氣道”
    九、音樂、傾聽和自由——培養(yǎng)感覺能力的原則
第五章脫離實際
    一、挑戰(zhàn)
    二、偉世通公司的變革案例
    三、“我們這樣做究竟是為了什么?”——關于轉(zhuǎn)化工作焦點規(guī)劃的一些問題
    四、低干涉和長視角——一位網(wǎng)絡領導者看支持變革的業(yè)務緣由
    五、松果策略——如何通過實驗和行動闡明變革緣由
    六、了解自己的價值——殼牌公司通往實際相關性之路
    七、公開賬簿管理
    八、危機解決之后
    九、歷史圖表
    十、變革行動的4種未來
    十一、落實相關性
第六章言行一致
    一、挑戰(zhàn)
    二、高層領導者的視角——實施和領導深層變革：1993～1998年殼牌公司案例
    三、如何“言行一致”而又不失去平衡
    四、“……作為南非第一批黑人工程師之一……”
    五、“我們是怎樣阻礙管理層工作的?”——能讓你的老板“言行一致”的杠桿
    六、高層領導者要作的反思
第三篇重新設計與重新思考的挑戰(zhàn)（Ⅰ）
第七章治理
    一、挑戰(zhàn)
    二、不同公司組成的社區(qū)
    三、殼牌內(nèi)部的相互依存關系
    四、從控制欲到明晰度——埃利奧特·雅克的“責任等級制”案例
    五、維薩公司——“混序”設計的實例
    六、“學習型的股東……”——以及他們試圖影響的公司……
    七、運用文化審慎法
    八、一面飛行，一面重新設計飛機——寫給一位高層領導者的信